集團企業(yè)利潤中心型人力資源管理模式方案設計

王岑岑

摘 要：人力資源管理模式是對人力資源管理特征的抽象與概括，是能夠?qū)θ肆Y源進行有效配置的管理樣式。因此，以集團企業(yè)為研究對象，對其人力資源管理模式進行設計和改良，進而設計出切實可行的利潤中心型人力資源管理模式。

關鍵詞：集團企業(yè)；利潤中心型；人力資源；管理模式

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）11-0095-02

隨著經(jīng)濟全球化和信息交換越來越頻繁，企業(yè)間的競爭更多地表現(xiàn)為對人力資源的掠奪，因此，當今企業(yè)的競爭更加強調(diào)無形資產(chǎn)的競爭，企業(yè)員工儲備的知識和能力，即人力資源，企業(yè)的組織模式和管理方式，企業(yè)品牌價值等無形資產(chǎn)成為了企業(yè)產(chǎn)生源源不斷的競爭優(yōu)勢的來源。集團企業(yè)作為一個以盈利為目的的經(jīng)濟單位，在不斷發(fā)展壯大的進程中，迎合企業(yè)自身的特點建立獨特的人力資源管理模式是發(fā)展的必然趨勢。

一、利潤中心型人力資源管理模式的設計思路

（一）人力資源管理模式比較

傳統(tǒng)的人力部門一直以來都是一個后臺支撐部門，也是一個不能創(chuàng)造效益反而成為企業(yè)成本負擔的一個部門。人資部門創(chuàng)造利潤最常用的辦法就是減少人力成本，通過開源節(jié)流的方式控制企業(yè)的人工成本，并減少人事相關費用，將控制人工成本作為部門的主要目標。雖然這種方式的效果是立竿見影的，但是往往忽略了人力資源投資的長期性。因此，利潤中心型人力資源管理模式就是在基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基礎上，發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)在經(jīng)營過程中人力資源管理模式所具有的提升工作效率、獲得經(jīng)濟利益的功能。以成本為中心的管理模式，就是通過增加對人力成本的控制和壓縮，將當前企業(yè)的經(jīng)營成本降低。這種方式看似有利于企業(yè)盈利，其實往往會造成企業(yè)為了降低成本，而提供品質(zhì)較差的產(chǎn)品和服務，會對企業(yè)的效益產(chǎn)生不好的影響，會引導企業(yè)高層減少人資方面投入，造成過度追求效益的弊端。而在利潤中心型模式下，人力資源部門通過精簡流程、外包事務性工作，通過對生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購等部門提供業(yè)務導向型服務，從而提升企業(yè)效益。

（二）利潤中心型人力資源管理模式建立的必要性

傳統(tǒng)的人力資源管理是以事務性和服務型為主要工作，可以體現(xiàn)其價值的只有不斷的優(yōu)化管理流程、降低人工成本。而這種方式會嚴重的影響員工的積極性，長此以往，只會導致企業(yè)效益嚴重受挫。然而利潤中心型人力資源管理模式是以調(diào)整人力資源管理對象和目標來保證企業(yè)經(jīng)營目標的完成，通過找到解決公司的實際問題的方案，從而提高生產(chǎn)和經(jīng)營效率。對于企業(yè)來說，效益就是命脈，沒有效益，一切都是空談。所以，將職能整合和流程精簡進行變革是必然的大趨勢，集團企業(yè)急切需要創(chuàng)立一種能創(chuàng)造利潤的人力資源管理模式。

（三）利潤中心型人力資源管理模式設計的指導思想

一般的人力資源管理只關注管理流程的實際性，專業(yè)化水平和決策效率不高，不能和其他部門形成合作；在能力方面，缺乏對人才的吸引和有效甄選，薪酬方面在同業(yè)競爭上不具有任何競爭力。而利潤中心型人力資源管理模式是建立集中與分散相結(jié)合的管理體系，重點關注外部市場，通過清晰的權(quán)限劃分，改進人力資源體系存在的問題，從而提高人事決策效率，如表1。

二、利潤中心型人力資源管理模式方案設計

（一）人力資源規(guī)劃設計

人力資源規(guī)劃的制定參考戰(zhàn)略目標和環(huán)境以及對自身的狀況進行分析，制定一個好的政策來吸引人、留住人，并進行組織機構(gòu)的調(diào)整，從而保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。新人力資源設計體系如圖1。

（二）培訓與開發(fā)設計

培訓管理是指以管理技能、提高生產(chǎn)運作效率為目的的培訓，它包括新員工入職培訓和在職員工培訓。主要的培訓內(nèi)容應包括以下幾個方面：一是向員工介紹企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展目標、組織機構(gòu)、企業(yè)高層人員簡介、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品用途等基礎知識；二是向新員工介紹企業(yè)的作息時間、薪酬福利制度、請假休假細則等；三是總務制度，主要有工作餐、門禁卡、工作牌、考勤、工作服穿戴等；四是培訓安全制度和程序、安全管理、安全衛(wèi)生、安全保護、消防設施的正確使用方法、災難逃生等；五是培訓員工遵守公司紀律、保守公司機密，以及儀表、妝容、電話禮儀等知識。同時，還要加強部門培訓內(nèi)容設計。新員工進入所在部門進行培訓，需要部門主管向其介紹部門的整體情況和人員配備，將部門同事介紹給新同事認識并熟悉，參觀工作環(huán)境；將部門內(nèi)的工作制度向新員工說清楚，如考勤標準、評級標準、晉升制度、部門規(guī)章等。還可采取新進員工下基層掛職鍛煉的方式，采取輪職崗的方式進行培訓。

（三）績效管理設計

從目前集團企業(yè)的績效管理體系來看，可以說企業(yè)在現(xiàn)行績效管理上存在著很大的問題。在競爭日益激烈的大環(huán)境下，要想在經(jīng)營上穩(wěn)步前進，使員工能夠更好地實現(xiàn)人生價值，集團應設計出一套合理科學的并且具有可操作性的績效管理體系。一是完善人才評價標準，改革人才評價方式和手段，按照才能并重、績效面前論英雄的原則。二是改革人才分配機制，尤其是改革管理人才和經(jīng)營人才分配機制。突破體制壁壘，按照績效優(yōu)先的原則，研究制定管理人才和經(jīng)營人才能帶來巨大效益的生產(chǎn)要素，充分調(diào)動員工創(chuàng)新的積極性。集團應該分別從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習和成長四個角度，對組織的戰(zhàn)略進行實施。

針對集團的實際情況，對普通員工的考核采取直接上級考核、同級考核、自我考核相結(jié)合的考核方式；對部門負責人的考核采取直接上級考核、同級考核、下屬考核、自我考核相結(jié)合的考核方式，綜合各種考核方式的優(yōu)缺點來確定權(quán)重。首先，直接上級考核優(yōu)點主要是直接上級站在較有利的位置，比較熟悉下屬員工，會有比較多的機會去觀察下屬，同時，有利于將員工績效和部門績效目標相結(jié)合；但同時也存在由于個人喜好、友情關系等因素有失公正性的問題。所以，在對員工進行考核時直接上級考核比重占70%；對部門負責人進行考核時，直接上級考核占50%。下屬考核是最直接的考核，但也存在攀附上級的嫌疑，使考核不公正，因此，下屬考核部門負責人的比重是20%。同級部門考核主要考核目的是考核部門員工之間的合作意識和團結(jié)精神，但也容易出現(xiàn)因私下交情的人情考核，因此此部分考核占20%。自我考核的目的是使員工了解自己工作表現(xiàn)與預期的差距，但同時也容易產(chǎn)生自我要求不嚴等情況，因此，自我考核的比重為10%。

利潤中心型人力資源管理模式并無前例可循，這種管理管理模式是基于集團企業(yè)本身所具有的特點，采用了傳統(tǒng)以及綜合的人力資源業(yè)務流程，根據(jù)企業(yè)的實際情況和理論模型提出的管理模式的設計方案，具有一定的靈活機動性和可操作性。

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