機械加工行業的績效研究

于大勇

摘 要：績效管理是人力資源管理的重要內容之一，將績效管理與企業戰略緊密結合，使企業戰略分解到每個員工，不僅能夠讓員工的工作成果可衡量并且能夠引導員工向公司需要的方向發展，只有不斷改善組織績效，才能滿足顧客日益增長的變化需求。如何以人為本，優化現有績效管理體系，激發員工的生產積極性，提高企業的生產效率，本文以A公司的績效考核為例展開探討。

關鍵詞：機械加工;績效;優化對策

目前越來越多的企業對績效管理的研究更加深入，不同的績效管理模式對于企業的作用是迥然不同的。先進的績效管理方式不僅能夠改善企業的組織績效，還能夠提高員工自身的能力;不僅能夠實現企業的利潤增長，還能夠充分調動企業員工的積極性和創造性，形成獨特的企業文化，促進企業的快速發展。改革開放以來，我國國內不少企業開始了績效管理的拓荒之路，從早期的績效跟工效掛鉤到中期的績效等同于績效打分，再到現在的績效管理體系，眾多的企業熱衷于績效管理理念的研究，并且不斷探索績效管理在企業中的靈活運用。

1 公司簡介

A公司位于煙臺市福山區，2002年注冊成立，是一家小型民營企業。該公司主要從事汽車零部件的加工生產，擁有的產品種類很多。A公司借助廉價的勞動力市場和公司所在地便捷的交通等優勢，快速的發展壯大起來。在十多年的發展中，最初只是單純的進行產品的模仿生產，但機械加工行業競爭對手的增多，發展遭遇到了一些問題：A公司是以訂單為導向的，沒有清晰的企業規劃，遇到問題沒有形成一套完善的解決辦法，頭痛醫頭，腳痛醫腳。隨著競爭對手的日益增多，訂單的價格以每年5%-10%的速度下降，勞動力的生產效率成為制約企業發展的重要因素之一。A企業意識到要提高企業員工的生產效率，就要以人為本，對企業進行績效管理。

2 績效管理現狀

A公司員工崗位薪酬由基本工資、補貼、獎勵三部分構成。

2.1 基本工資是保底工資加計件工資，具體分成四部分：保底工資（占30%）、計件工資（占50%）、年工資等（占10%）和風險金（占10%）。保底工資對應公司的崗位層級劃分為多個等級標準，計件工資按員工的月度實際加工產量來計算，年功工資是按照員工在企業服務的時間的長短來計算，而風險金是用于經營風險的保證金，視年終企業的計劃完成情況定發放月數。

2.2 補貼有醫療補助、住房補貼、高溫補貼、取暖補貼、過節費等。

2.3 獎勵分為考核獎勵、創新獎勵和優秀員工獎勵。考核獎勵與企業的KPI指標完成情況和個人的工作表現有關，創新獎勵是為鼓勵員工積極創新，根據創新成果的大小進行的創新獎勵，每半年評選一次優秀員工，每年根據計劃完成情況，設立超產獎、安全生產獎等。

目前，A公司已經開始重視對績效的管理，引進了基本工資加績效工資的考核方法，來促進員工提升勞動生產率。公司現在的績效管理處于績效考核的初級階段，根據不同的崗位和工作內容，對于考核指標進行了量化，但是具體的量化指標并不完整和全面，在考核的過程中也存在著模棱兩可的情況。

對于生產部門來講，績效的考核是以員工每個月所生產的產品數量來進行衡量的。對于銷售部門的員工來講，績效的考核是以員工每個月的銷售數量和銷售金額來進行衡量。除此以外，對公司其他部門的人員，如研發人員、財務人員、后勤人員則沒有明確的考核指標，沒有對這部分員工的績效進行有效的考核。

A公司采取的是每季度考核一次的辦法，每個季度末，公司的人力資源部門會對公司全體員工的工作情況和績效進行全面的核算和考量，不僅包括了對員工考核指標的計算，還需要員工之間，直接管理者和高級管理者對員工的實際工作情況進行評價，再把這些評價和績效指標進行核算，把員工的工作效率分成高中低三個檔。其中優秀部分占全體員工的20%，中等員工占全體的60%，表現較差的員工占20%，在此基礎上，每季度末會對員工進行績效分紅，其中績效工資是以員工的績效指標完成情況為導向的，而分紅則和員工的評價情況和所處的工作效率排名有關系。

3 績效管理存在的問題

為了解A公司績效管理存在的問題，我們對A公司進行了一次前期調查活動，調查的手段包括問卷調查和訪談。通過調查，得出A公司績效管理存在以下問題。

3.1 公司的績效管理目標不清晰，實施過程比較混亂。

調查問卷統計結果顯示，在被調查的公司員工當中，只有16%的人（116個樣本中有18個）了解公司績效管理的目標，有54%的人（116個樣本中占63個）對于公司績效管理的目標不了解，剩下的30%的人（116個樣本中占35個）認為公司的績效管理和自己無關。結果表明公司的績效管理目標是不清晰的，考核指標也沒有很好地與個人績效目標相結合，沒有達到使員工了解企業長遠目標的目的。

3.2 A制造公司的績效考核指標設置不合理。

A制造公司的績效考核指標設置較為單一，不能有效的衡量員工的工作情況。此外，績效考核指標沒有覆蓋所有的員工，有些員工有明確合理的考核指標，有些員工的考核指標不合理，甚至有些員工沒有可以考核其績效狀況的指標。公司績效考核指標需要改善的地方還有很多。調查結果顯示，公司中有超過56%的員工認為公司的績效考核指標設置不合理，甚至有28%的員工不清楚公司的績效考核指標，只有16%的人贊成公司的績效考核目標。

3.3 績效考核并沒有對員工起到應有的激勵作用。

調查問卷的結果顯示，A制造公司的員工對于公司的績效考核并沒有完全的理解，多達65%的員工認為績效考核對于他們來講沒有起到積極的作用;相反的，已經成為了他們工作生活的一種負擔。只有35%的員工認為公司的績效考核是有效的，可以很好的提高員工的工作績效。

4 績效管理優化對策

4.1 建立以績效為導向的公司文化

優秀的企業文化是可以深入到員工的內心的，有效的績效管理是建立在以人為本的企業文化上的，會在潛移默化中影響員工的思想、行為和價值觀，會不斷的調整員工的價值觀，并將個人的工作目標和企業的目標相結合，并保持一致。因此，建立以績效為導向的企業文化，企業不僅可以更好地在日趨激烈的市場競爭中搶占先機，更能從精神上激勵員工，增加員工的工作積極性，促進員工和企業的共同發展。

對A公司而言，要快速形成以績效為導向的企業文化，首先要保證A制造公司內部的考核是公開透明而且公正的，這就調動了員工的工作積極性，還可以避免了公司內部的爭斗損耗。其次，A制造公司還要營造出輕松健康的工作氛圍，鼓勵員工積極的創新進取。最后，A制造公司還要不斷地引進新鮮血液，并采取一定的措施努力留住那些經驗豐富的老員工，保證公司的不斷發展與進步。

4.2 制定有效的績效管理計劃

績效管理計劃就像是績效管理體系的領路人，是A制造公司全體員工努力的方向，績效管理計劃并不是高級管理者憑空想象的，而是根據公司的戰略目標，制訂企業的KPI指標，這個KPI指標不是簡單的幾個數字，而是會把這些數字分配到各個部門，各個崗位，每個員工都會有一個努力的目標。這個目標會鼓勵員工努力工作，積極進取，對員工來講既是鼓勵也是鞭策。在實際操作中，A制造公司還要提前把平衡計分卡和公司年度KPI指標發放到各個部門，并把績效管理目標貼在顯眼處，不僅便于各個部門分配職責，明確任務，更有助于員工正確的理解公司的績效管理目標。

A公司的績效管理計劃的制定過程大致包含了以下幾個步驟：首先是制訂公司的KPI指標，將該KPI指標分解到各個部門，這絕不是簡單的平均分配，而是要按照各個部門的職責，和實際情況來進行合理的分配。第二步是以部門指標為依據，與平衡計分卡中的關鍵指標相結合，確定具體的班組和個體指標。下一步是要確定目標考核時應該遵循的標準，并將這一標準公示，征求員工的意見。最后則是將各個目標的權重比例進行核算，這就要根據崗位的具體情況來確定。

4.3 做好績效評估

①評分者的確定

評分者是從A公司的管理者和員工中挑選出來的。對于員工績效的考核，由人力資源部門主管和各部門員工自己推選出兩名本部門的普通員工，來共同負責本部門員工績效的考核，考核工作主要由主管進行，推選出來的員工輔助和監督主管的考核工作。對部門績效的考核由公司副總經理和各部門管理者推選出來的兩名部門管理者共同負責。對公司績效的考核由總經理和財務主管共同負責。挑選評分者時需要考慮如下因素：第一，被挑選出來的評分者要有足夠的機會和實踐來考核每位員工的實際工作情況;第二，這些評分者的素質要過關，確保他們能夠正確的對每一位員工的工作績效進行正確公正的評判;第三，評分者的思想道德要過硬，面對那些自己熟悉的同事、朋友、甚至是親人，要嚴格的遵循績效考評標準，客觀的對每一位員工進行評分，不能摻雜個人感情和主觀因素。

②評分的時間

A公司采取的每季度公布一次績效考核結果并發放績效工資，同時對績效差的員工作出相應的處罰并給予他必要的提高其績效的幫助。因此，按照公司的要求，評分者在評價員工績效時，對應的員工的表現是有時間限制的，評價的是當個季度內員工的工作績效。評分者需要在每個月的月底對被評分者的績效結果進行評分，在每一個考核期內分時間段對員工績效進行考核的好處在于，可以充分了解員工完成考核期內績效的進度，而不是在一個考核期結束再去評價被考核者的最終結果，這可以有利于發現被考核者在工作中出現的問題。在每個月月底對被評分者進行分段評分的基礎上，評分者還需要在季度結束時的季度考核點對這個季度被評分者的績效成果做綜合性評分。

5 結束語

沒有績效考核就等于沒有管理，考核是管理者義不容辭的責任，考核不是為了懲罰誰，而是為了淘汰員工行為中與公司目標相沖突的部分?？冃Ч芾硭降母叩头从沉似髽I管理能力和執行力，A公司要做到較高的水平仍然要做出很多的努力，最重要的是公司必須有合適的人員堅定的將公司的績效體系嚴格的執行下去，為公司發現并培養出骨干成員。要讓績效考核工作正確的反映員工的業績，讓績效考核成為公司發展的動力，更要成為為公司培養和開發潛力員工能力的一種有效的途徑。