五年制高職校教師績效評價的問題與對策

楊建良

摘 要 五年制高職校自實施績效考核以來存在著評價體系定位模糊、評價指標不全面、評價方法不科學、評價主體單一化、評價忽視教師發展等諸多問題。解決問題的基本對策和途徑包括：運用平衡計分卡績效管理工具，科學設計教師績效評價指標體系，采用基于崗位設計的評價方法，360度多元評價教師績效，注重發展性評價與評價結果的反饋。

關鍵詞 五年制高職；高職教師；績效評價；平衡計分卡

中圖分類號 G718.5 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2016）05-0054-03

一、引言

績效評價是依照預先確定的標準和評價程序，運用科學的評價方法，按照評價的內容和標準，對評價對象的工作能力、工作業績進行定期或不定期的考核和評價[1]。教師績效評價，則是運用績效評價原理對教師做出客觀的評價，對從事教育教學活動的教師在師德師風、工作態度、工作能力、工作業績等方面進行評價。五年制高等職業技術學校是專科學歷層次，以高素質、高技能人才為培養目標，招收初中畢業生，實施五年一貫制培養模式，融中等職業教育和高等職業教育于一體[2]。通過教師績效考核，建立起有效的激勵和約束機制，可以促進五年制高職校工作目標的實現，提升學校整體績效和辦學效益。

二、五年制高職校教師績效評價存在的問題

（一）評價體系定位模糊

五年制高職校辦學目標是為產業發展培養急需的技術技能人才，重點支持人才培養周期長、技能需要反復訓練、教學內容復合性較高的專業，需統籌中等和高等職業教育兩個學習階段，在五年內既要保證學生達到相應的文化水平又要達到三年制高職的專業技術能力，與一般高校的發展目標存在差異，教師隊伍的建設也有所不同。調查發現，現有績效評價體系既沒能體現出五年制高職校的特點，又與學校的整體發展戰略目標關聯性小。現行的教師績效考核評價大多沿用教學型學校的指標體系，重視促進學校的學術水平及科研能力的發展，考核的重點以教學水平、科研能力為主，忽視了針對五年制高職校教師專業技術實踐能力、職業教育教學研究、社會服務及評價等方面的考核。部分學校采用職業型學校的指標體系，突出了教學水平和專業技術實踐能力，但忽視了科研和教育教學研究等方面[3]。

（二）評價指標不全面

目前，教師績效評價指標主要集中在對教學工作量、教學質量、科研工作量三個方面的評價，分別以計算課時統計教學工作量，以領導評價為主評價教學質量，以發表論文的篇數、出版教材或專著的數量、完成的課題項目的級別與數量來評價科研能力。這些指標簡單籠統，重視業績指標，忽視企業評價指標、教學常規指標、教師發展指標，難以全面科學地評價教師。

（三）評價方法不科學

五年制高職校的教師崗位眾多，包括教學、科研、管理、工勤等，每個崗位的工作性質、崗位職責、工作內容以及對員工的專業要求等都不同。但在指標設定時，忽視教師崗位的差異性，用統一的標準去衡量所有崗位的員工，并未采用分類考核的辦法，導致難以有針對性地激發教師的積極性和創造性。

（四）評價忽視教師發展

調查發現，大多數教師認為現有教師績效評價主觀上重視業績等結果性指標，忽視教師發展等發展性指標。在某種程度上也反映出學校短期的盈利績效同長期的發展績效之間存在矛盾。同時，教師普遍反映，現有考核體系實施過程中評價者與被評價者之間溝通還存在障礙[4]。目前，各校的績效考核都集中在學期末，設有績效考核小組，考核結果與績效工資掛鉤，教師通過公示了解考核結果，但沒有學校專門設置績效考核的溝通機制，教師對于考核結果的依據不是很清楚，不利于教師根據考核結果找出自身問題并改進，不利于教師的可持續發展。

三、完善五年制高職校績效評價的對策

（一）運用平衡計分卡績效管理工具

平衡計分卡（BSC）是上世紀90年代初，哈佛大學商學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓在《未來組織績效衡量方法》研究中形成的一種績效管理方法[5]。它從財務（Financial）、客戶（Customers）、內部流程（Internal Business Process）和學習與發展（Learning and Growth）四個存在因果關系的維度，將企業的戰略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立一套全面具體的績效考核體系。它以整個組織的戰略目標為中心，實施全面的業績評價，將獎懲性評價與發展性評價有機結合。它的四個維度為五年制高職校教師績效評價提供了全新的視角，有助于教師將個人發展目標與學校總體目標相結合，并以學校的發展為保障和依托，引導教師把個人發展與團隊發展結合起來，使學校成為有著共同目標的內部聯系系統。

（二）科學設計教師績效評價指標體系

1.財務層面

教師的業績貢獻主要體現為教學工作、科研工作、社會服務和學校發展貢獻。其成果類績效有以下指標要素。教學工作量：課堂教學、指導學生畢業論文、指導學生各類競賽、指導學生學業水平考試、指導學生職業資格考試、實施教考分離、建設數字化教學資源等；科研工作量：發表論文、研究課題、編寫教材、撰寫論著、開發專利、學報工作及學術指導等；社會服務：社會兼職、社會培訓、技術服務和社區服務等；學校發展貢獻：為實現學校的使命、愿景和戰略做出特別貢獻。

2.客戶層面

對于企業而言，目標客戶群體很清晰，客戶是企業的銷售終端和服務對象，同時是其利潤的來源[6]。學校雖然沒有具體的待售產品和服務，但有自己獨特的產出。學校的產出主要由教師完成，包括人才培養、科研成果及社會服務等，接受這些產出的學生、家長和用人單位，自然就成為學校的客戶。因此，客戶層面的目標就是提高學生、家長和用人單位的滿意度。根據以上對學校客戶層面的分析，提出具體的績效評價指標，學生評價：學生對教師的滿意度；家長評價：家長對教師的滿意度；社會評價：用人單位評價等。

3.內部流程層面

對教師而言，內部流程則是根據崗位職責的要求，為完成目標任務對其所擁有的資源配置、調整、更新等所進行的一系列活動[7]。這個層面的目標是學校的教育管理與服務應該是高質高效、責任明確的。學校的內部流程主要包括教學科研、行政教輔和后勤保障等，不同的戰略目標會有不同的管理流程[8]。學校主要從規范教學秩序、完善教學常規、教學組織管理以及學生德育工作等方面對內部流程進行評價。具體指標內容如下，教學秩序：做好值班和護導等工作；教學常規：為提高教學質量，教師應注重備課、上課、作業布置與批改，重視校本研修等；教學組織管理：除了擔任教學任務之外，優秀教師擔任專業負責人、教研組長等工作，帶領本專業和專業教師的發展；學生德育工作：提高班主任水平，培養優秀畢業生，滿足社會的需要。

4.學習與成長層面

要實現學校的戰略目標，教師就需要不斷地學習和進步，包括教師自發學習與組織強迫學習，除了要對自己所任學科有充分的認識，還要充分了解本專業的發展趨勢。據此，學習與成長層面的具體指標包括4個。師德師風：通過同事評價和領導評價教師的師德師風。繼續教育：學歷、學位晉升；參加各級各類專業培訓；下企業鍛煉。專業素養：教師資格證書；專業技術職稱；其他職業資格證書。成長效果：教學、科研、技能大賽獲獎；骨干教師等其他榮譽稱號。

（三）采用基于崗位設計的評價方法

根據平衡計分卡的原理，學校制定從上到下的平衡計分卡，包括學校、院系、教師三個層次的績效評價指標體系，有利于將學校的戰略目標、院系的發展目標及教師個人的發展有機結合起來。根據教師的崗位職責不同，制定不同的教師績效評價指標體系。五年制高職校統籌了中等和高等職業教育兩個學習階段，所以在考核評價指標的設定上要考慮到教師的差異性.如基礎課教師、專業理論課教師、實訓指導教師，考核指標及權重的設置都應因師制宜。又如，文化基礎課程有學業水平測試理論考核指標，相對應專業課設置學生實踐能力測試。

（四）360度多元評價教師績效

360度績效評價方法是由被評價者的上級、同事、下級和（或）客戶以及被評價者本人等多個主體擔任評價者，從各自不同角度對被評價者進行全方位評價，再通過反饋程序將評價結果反饋給被評價者，從而達到改善被評價者工作行為，提高被評價者工作績效，促進被評價者職業發展的目的[9]。基于平衡計分卡的教師績效評價體系中的客戶維度也體現出評價主體的多元化，讓與教師相關的外部因素也參與評價，能夠提高績效評價的可靠性、公平性和公正性，提高教師的工作滿意度和歸屬感，最終實現學校的戰略目標。

（五）注重發展性評價與評價結果的反饋

現有的績效評價體系偏重業績等結果性考核，而基于平衡計分卡的教師績效評價體系的第四個維度“學習與發展”很好地補充了現有評價體系的不足，將教師“師德師風”“繼續教育”“專業素養”及“成長效果”都納入了評價指標體系當中，有助于激發教師提高自身素質的積極性。同時，在基于平衡計分卡的教師績效評價指標體系的實施基礎上，需要建立一個長效的績效考核反饋機制，便于教師與管理者之間的溝通反饋，及時解決教師在完成考核目標時遇到的困難與阻力。在反饋溝通過程中，可以及時發現教師工作中存在的問題，引導其及時調整行為目標，提高教師隊伍的績效素質，促進教師職業發展；也可以通過溝通了解教師對于績效評價指標的完成情況，了解指標的不足之處，形成一個動態的績效管理循環系統。