我國非營利組織的薪酬管理

牛鈞

摘 要：隨著我國非營利組織的興起，作為非營利組織管理手段之一的薪酬管理存在一些問題，主要表現為：薪酬整體水平低、分配模式單一、缺乏長期薪酬激勵機制、缺少政策支持并且平均分配思想普遍存在。為了最大限度改善薪酬管理，使其適應時代的發展，有效策略是：樹立正確的理念、建立有效的薪酬激勵、改革薪酬管理的模式。

關鍵詞：非營利組織；薪酬管理；薪酬設計；激勵

一、薪酬管理的概念界定及功能

（一）薪酬的概念

1、廣義的薪酬，是指員工獲得的所有勞務回報。1990年約翰特博曼提出全面的薪酬也就是廣義的薪酬，他認為，薪酬不僅僅包括金錢和物質范疇，還包括員工的間接收入和一些非經濟性報酬，就是非貨幣性薪酬。

2、狹義的薪酬，是指員工獲得的一種貨幣收入。國內的學者大都從狹義的角度出發來定義薪酬的。

（二）薪酬管理在非營利性組織中的功能

1、維持和保障的功能，首先，非營利組織的員工付出腦力和體力勞動，就應該獲得相應的勞動報酬，來維持最基本的吃、穿、住、行等基本生活，薪酬最基本的作用就是維持個人及家庭的基本生活需求，在此基礎上，員工還必須更新知識和技能，來保障他們能夠適應時代的發展，不被淘汰。

2、激勵功能。薪酬激勵就是確定薪酬與業績之間的關系，合理的薪酬可以促進員工提高工作效率，更高的工作效率又會給員工帶來更高的薪酬，由此形成良性循環，雖然我國非營利組織的員工可能不是由于更高的薪酬投身社會組織的工作，但是薪酬在一定的方面給予他們工作肯定，尤其是非物質薪酬滿足他們更高層次的需求。激勵功能是薪酬的核心功能。

3、調節功能。薪酬的調節功能主要表現在對薪酬差別的利用上，一方面，管理者可以利用薪酬的變動，將組織目標傳達給工作人員，使得員工的行為符合組織的目標。另一方面，通過員工間的差別薪酬可以化解員工間的矛盾，協調人間關系，從而促進組織戰略目標的實現。

綜上所述，薪酬管理在非營利組織的人力資源管理中具有十分重要的作用，想要實現社會組織的良性發展，就必須利用好薪酬管理的手段，這是我們面臨的重大課題。

二、我國非營利組織薪酬管理的存在的問題

（一）我國非營利組織的薪酬整體水平低

雖然在《社會團體管理條例》中規定，社會組織的薪酬標準參照事業單位，但是實際上我國社會組織工作人員的薪酬待遇與事業單位相差甚遠。在一些較發達的地區，例如北京、上海、廣東等地區，非營利組織的工作人員工資在2000元-2500元，在欠發達地區，非營利組織工作人員的工資在800元左右，遠遠低于當地的平均工資水平。連基本的生活都保障不了。盡管非營利組織的工作人員可能不是因為高薪才進入非營利組織工作，是由于某些特殊的偏好，例如利他主義、較短的工作時間、較好的工作環境等等，同時過低的薪酬，保障不了基本的生活需求，也會使得非營利組織人員的流失。

（二）我國非營利組織的薪酬管理普遍存在平均主義

平均主義的思想在我國根深蒂固，我國歷來都有“不患寡而患不均”的傳統思想。非營利性組織由于其非營利的本質特征，其活動的利潤和收益不在組織內部成員間進行分配，使得大多數的非營利組織管理者并沒有意識到差別薪酬的重要性，導致其收入分配沒有順應市場的規律，仍遵循平均主義思想。這種平均主義的思想嚴重影響了非營利性組織員工的工作熱情，還阻礙了擁有競爭意識的優秀人才發揮能力，使其工作效率低下，不利于社會組織的長期發展。

（三）我國非營利組織的分配模式相對單一

以青島市為例，我們對青島市，120名社會組織的工作人員進行調查發現，社會組織的工作人員薪酬的分配模式比較單一，大部分依靠的是學歷，工作年限和職稱等級和職務級別。研究生的薪酬高于本科和專科生。工作時間越長相對的薪酬總額越高，按照年限進行工資的增長。職稱級別的評定十分不規范，每上升一個級別都非常的困難。這就導致了工作量的增加并不會帶來薪酬的上漲，造成熬年頭熬資歷的現象突出，挫傷了員工的工作積極性和主動性，使得離職率高于其他的行業，大量的人才外流我國非營利組織的薪酬管理缺乏長期的激勵機制。

（四）我國的非營利組織的薪酬管理缺乏政策的支持

隨著，我國社會組織的數量的增多，規模的擴大，國家沒有出臺相應的規章制度來規范社會組織的薪酬管理，沒有建立薪酬管理制度。由于我國與西方的政治制度不同，政策的支持在我國是至關重要的。沒有政策的支持，社會組織員工的基本工資和福利都得不到任何的保障，容易引發薪酬管理的混亂，由此進一步影響社會組織作用的發揮。

三、對我國非營利組織薪酬管理的建議

（一）樹立正確薪酬管理的理念

平均主義思想向公平理念轉變，公平和平均存在本質的區別，公平理念體現在兩個個方面，首先是外部公平，外部公平體現在同一行業、同一地區、同一規模的組織中相似職務的薪酬水平應該大體一致，然后是內部公平，從前實行的平均主義想要實現的也是內部的公平，但是平均主義強調的是無差異性，實際上是對組織內部人員的不公平。公平強調的是對不同職務的員工，按照對組織的貢獻、個人的能力以及工作的態度進行差別的薪酬管理。

（二）基本的薪酬設計

根據經驗借鑒，國外對于非營利組織人員的薪酬主要持三種觀點，第一種是低薪酬理論，認為非營利組織的工作人員具有某種特別的偏好，并能從這些偏好中獲得一定的效用，這些效用在一定程度上可以補償較低的勞動報酬。第二種是高薪酬理論，由于非營利組織的員工不分享組織的利潤，而且對非營利組織的監督相當困難，再加上信息不對稱，因此認為非營利組織沒有低薪酬的動機，同時他們普遍認為較高的薪酬可以保障服務的質量。第三種是等薪酬理論，認為非營利組織人員的薪酬受市場供求的影響，與企業相同，勞動生產率決定勞動報酬。

（三）薪酬激勵

對于薪酬管理來說其最重要的功能就是將薪酬與績效相結合，從而成為激勵員工的重要手段。對非營利組織的員工進行薪酬激勵，對非營利組織的員工進行薪酬激勵，首先要了解員工對薪酬的期待，并且這種期待具有可能性，根據馬斯洛的需要層次理論，人的需求分為五種，從高到低依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現。根據非營利性非營利組織的特征，非營利組織的人員對于高收入并沒有過分的追求，他們只要求薪酬水平能夠滿足個人及家庭的基本日常支出就足以，他們追求的更多是尊重與自我實現。其次，非營利組織要想留住和吸引人才不僅要了解從業人員的需要，還要爭取員工對其工作滿意。根據赫茲伯格提出的雙因素理論，影響員工對其工作的滿意度的因素分為兩種，一是保健因素，二是激勵因素。結合我國的具體實際，對我國非營利組織員工的薪酬激勵制度提出自主式薪酬，成為我國非營利組織吸引人才的基本激勵制度。薪酬包括各個方面：基本工資、附加工資、間接工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量和私人因素等。自主式薪酬就是根據自己的能力、知識、興趣、愛好以及家庭情況，自主選擇一個或者多個薪酬成分，進行自由組合，從而構建出自己最滿意的薪酬。與單一的薪酬管理模式相比，自主式薪酬尤其明顯的優勢，主要體現在以下三個方面：降低了非營利組織的成本，實現資源的有效分配、滿足了員工多樣化和個性化的需求、體現了非營利組織員工的價值觀和道德使命感（作者單位：青島大學政治與公共管理學院）

參考文獻：

[1] [美]托馬斯·伯格曼，維達·古爾比納斯·斯卡 佩羅，著.何蓉，柳莉，陸文學，龍先東，李宏偉，等譯.何蓉，譯校.薪酬決策（第4版）[M].北京：中信出版社，2004.

[2] 孫劍平.薪酬管理—經濟學與管理學視覺的耦合分析[M].長春：吉林人民出版社，1999.

[3] 李新建.企業薪酬管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2006.

[4] 陳思明：現代薪酬學[M].上海：立信會計出版社，2004.