財務管控模式優化的研究

肖立紅

[摘要]作為一家以風力發電與工業特種電機、牽引變壓器及牽引電機研發制作為主的企業，M集團也是我國軌道交通車輛重要零件與部件的一大供應商。高鐵產業的發展、鐵路相關裝備投入規模的不斷擴大、溫甬線動車事故的發生及鐵道部領導階層的調整給M集團帶來了新的機遇和挑戰。文章將在集團財務管控理論分析的基礎上，對M集團目前的財務管控現狀與問題做出闡述，并進一步探究其財務管控模式的優化方案，以供參考。

[關鍵詞]M集團；財務管控；模式優化；研究

[DOI]1013939/jcnkizgsc201621105

自2011年起，民營資本在鐵路業的逐步開放、723動車追尾的發生和鐵道部領導人員的調整都給M集團帶來了新的挑戰，在這一現狀下，M集團資源的合理配置、集團效應的良好發揮以及管理效率的提升都離不開財務管控的進一步優化。因此，如何做好財務監管力度的強化和管控理念的及時更新，成為了M集團迫切關注的重要課題。

1集團財務管控理論

11含義和特點

集團財務管控指的是，在財務控制工作中將總部財務作為主體，在管理資金、財務工作人員、集團預算和信息化等的基礎上達到對其他業務單元的有力管控，主要具備以下三個特點：①財務主體多元化。集團企業母公司與子公司主體地位在法律層面相互獨立，但二者間存在以資本作為橋梁的控制關系，需保證總部的控股權；②決策主體多層次。位于各個管理梯隊中的各級公司擁有不同的決策權利和重點，故集團的決策具有多層次化特點；③總部職能多重性。集團的母公司在制定戰略、監督目標實現和指揮公司經營的同時，不可忽視下屬公司經營情況的協調性。

12財務管控模式

目前企業集團最為常見的財務管控模式包括分權型、集權型和平衡型。分權型可激發下屬企業的創新性與積極性，管理上更為靈活，但難以確保集團資源的有效集中和整合，也削弱了管理的力度，一般適用于次要業務單元或公司內部邊緣化；集權型可保障集團決策的統一性和財務資源配置的合理性，要求總部具有很高的決策能力，同時容易抑制下屬企業積極性，往往決策不夠及時，適用于規模較小或剛剛成立的集團；平衡型模式則利用適度分權與集權來規避財務風險，適合大部分集團企業，但也具有管控尺度不好準確把控的弊端。

2M集團財務管控的現狀與問題

21現狀

M集團過去實行的是偏向分權型的財務管理控制模式，子公司的相關財務、經營和資金情況很少受總部干預，僅僅是向總部每年定期進行預算上報并對批復預算做出執行。這一管控模式下，人為因素極易影響管控力度，財務信息不對稱情況十分嚴重，總公司對子公司情況掌握不夠準確及時，很難做到事前預防，子公司內部風險管控經驗的缺乏也給集團帶來了諸多經營隱患。自2012年后，M集團逐步認清子公司的薄弱管控給集團整體利益帶來的不利影響，開始將總部管控能力的提高和管控體系的健全視為重點問題。

22問題

（1）管控平臺有待完善。2008年后，M集團便開始試運行作用于企業信息流、資金流與物流的ERP系統，在一定程度上提升了財務管理效率與核算準確率。然而，具體運行中仍存在系統穩定性不高、不夠成熟以及人員操作不熟練等問題，主要體現在：集團內部的信息化溝通不足，財務管理和數據共享無法匹配；受地域及時間局限，ERP系統無法實現隨時隨地辦公，影響了業務開展的時效性；數據的單向傳遞無法滿足集團財務標準化、一體化需求；所輸出信息的分散和延遲影響了信息的可靠性，無法保證企業準確決策。

（2）資金管理不夠集中。一方面，M集團的分散式資金管理不利于資金管理的集中性，資金管理平臺、集中管理制度的缺乏都造成了財務管理的混亂，閑散資金難以沉淀并發揮作用，降低了集團收益；另一方面，業務流程和資金管理的脫節也難以對集團資金需求進行預先反應，冗雜的職能部門給資金管理造成了諸多不便。

（3）相關機制有待健全。M集團當下尚未明確全面預算管理的定位，在組織上無法給財務管控提供強有力保障，控制制度的缺失使預算的執行過于隨意，嚴肅性與權威性不足。各企業和部門對預算管理缺少全面認識，縮小了財務的管控面，預算指標的不完善也使預算與集團績效考核脫節。此外，M集團的子公司的評價體系也不夠完善，以資金占用回籠、收入和預算完成考察為主的評價系統無法真實反映集團的整體財務情況。

（4）人員財務觀念落后。M集團的子公司推行財務總監委派制度，子公司對聘用一般財務人員擁有決定權。近年來，M集團的財務人員以年輕的應屆畢業生為主，普遍存在經驗不足、思維模式僵化、專業技能乏善的問題。

3M集團的財務管控模式優化

31優化財務信息化管理

M集團目前的財務信息化程度較高，但管理效率較低、信息共享缺少平臺、信息系統多且業務、財務間的信息化不夠協調。對此，首先，需借助數據集成平臺的創建來使內外部信息流溝通更加順暢，逐步搭建起異構系統數據流程的集成平臺，實現同第三方系統數據之間的有效關聯；其次，要構建集團的移動平臺，在流程引擎以及集成平臺的基礎上拓寬ERP系統廣度與深度，建立集團信息化的云管理體系，滿足人員隨時隨地辦公的需求；再次，要確保財務管理、信息技術的進一步融合，不斷健全ERP系統和業績財務評價、內部財務信息管理制度，做好財務職能在網絡環境下的合理轉變；最后，應搭建將財務、決策分別作為核心與中心的社交平臺，著力建設好集團的應用支撐平臺、移動應用以及企業門戶等。

32優化企業資金集中管理

受貨幣政策、國家宏觀調控和公司資金管理不足等因素影響，M集團資金嚴重短缺，資金成本的壓力巨大，對此可從以下兩個方面改善：一方面，利用資金的集中管理來提升資金使用的效率，遵循集中性、合法性、及時性和獨立性原則制定資金管理制度，明確賬戶管理、資金調劑、管理職責、績效管理與授信業務等各項職責分工，規定各單位在總部準許后僅能開立基本賬戶和集中賬戶，并由總部開立資金的集中賬戶來歸集上存資金，在下屬單位管理上進行金融總額度管理。另一方面，為了進一步強化集團資金管控，可對資金計劃、資金滾動預算系統做出改善，在全年融資計劃籌劃的基礎上形成資金管理綱領，從實時追蹤重大銷售與采購合同上及時把握現金流狀況，做好對子公司資金計劃的督促，為企業贏取最佳效益。

33優化集團財務機制

M集團的管理層級較多且業務十分多元，應將全面預算管控和財務指標評價體系的完善視為重點。①優化全面預算管控體系。建立起強大的系統預算組織，明確各級財務階層的主要任務與職能，在體系上推動預算的順利進行；在《M公司財務預算管理辦法》中全面規范預算的編制、修改、執行及考核；在預算體系中納入新產品試制預算、資金計劃、客戶服務與技術開發費用，建立基于業務板塊平臺的指標分解量化體系。②健全財務指標評價機制。將集團的經營責任制指標細化為考核、輔助和考評各項指標，把所屬企業的經濟增加值明細納入到考核當中。

34優化財務人員管理

在規劃財務人員時把好招聘關，同時面向高等院校與社會招聘人才，為集團儲備專業化、職業化與復合型人才，通過員工培訓投入的加大來提升現有財務人員的整體素養，建立收集各財務人員管理能力、業務特長和專業素質的人員數據庫，為定期培訓提供依據。同時還要對人才選拔任用制進行完善，確保員工潛能得到充分挖掘，做到人盡其用。

4討論與建議

伴隨著經濟全球化的日益深入與我國經濟水平的迅速提升，各個企業開始面臨更加激烈的競爭，迫切需要加快產業轉型以及經濟結構優化的步伐，在這一時代背景下，M集團必須認識并直面目前財務管控中所存在的問題，對癥下藥，從優化財務信息化管理、企業資金集中管理、集團財務機制和財務人員管理多個方面完善自身的財務管控模式，以確保集團資本整體價值及財務價值的最大化，實現集團的長期與穩定發展。

參考文獻：

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