人力資源管理中的量化問題研究

李文慶

摘 要：人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行的人事管理活動，企業(yè)人力資源管理量化分析就是以企業(yè)人力資源管理活動為主線進(jìn)行定量分析。近年來，量化的人力資源管理分析技術(shù)應(yīng)用越來越廣泛，涉及到各個方面的量化分析方法。本文僅對人力資源管理中量化應(yīng)用中的問題及如何把握量化的尺度進(jìn)行深入分析和探討。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；量化問題；分析研究

人力資源管理量化分析主要利用統(tǒng)計(jì)工具和手段，對企業(yè)人力資源及其管理活動過程的數(shù)量表現(xiàn)與數(shù)量關(guān)系進(jìn)行觀察分析，揭示客觀現(xiàn)象的現(xiàn)狀、發(fā)展、態(tài)勢和規(guī)律性。現(xiàn)代人力資源離不開量化管理。隨著企業(yè)管理科學(xué)化要求的提高，人力資源管理量化已逐步引起各方重視。許多量化工具被用于人力資源管理中，提高了“管人”的科學(xué)性，降低了臆斷決策的機(jī)會，促進(jìn)了人力資源分配和使用效率的提升。當(dāng)越來越多的“量化”工具成為人力資源管理領(lǐng)域的“利器”時，也出現(xiàn)不少問題需要我們解決，“唯量化主義”就是典型的現(xiàn)象。

一、“唯量化主義”現(xiàn)象

近年來很多企業(yè)盲目地引入量化管理系統(tǒng)，強(qiáng)化量化指標(biāo)、濫用量化工具，陷入“唯量化主義”。實(shí)際上，陷入“唯量化主義”的人力資源管理，將導(dǎo)致以下后果，勢必摧毀人力資源管理的效率。

（一）形式化流行——降低員工執(zhí)行力

把人力資源管理工作量化成一個個簡單的指標(biāo)，容易覆蓋完成目標(biāo)的方式和正確性，忽視工作長遠(yuǎn)責(zé)任性和真實(shí)性，滋生形式主義。同時，與信息化關(guān)聯(lián)的量化工具使用其相對自由性可能演變?yōu)殡S意性甚至是惡意性（如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)定量考核），歪曲信息的客觀性或者導(dǎo)致信息的片面性，致使形式主義流行。

（二）挑戰(zhàn)性封頂——局限員工創(chuàng)新力

“唯量化主義”往往把量化指標(biāo)的完成情況作為考核和薪酬支付的直接依據(jù)，很容易使員工為了報(bào)酬或升職而工作，即加強(qiáng)了員工工作的外在動機(jī)，難免抑制其內(nèi)在動機(jī)，從而壓低員工工作的激情，局限員工的創(chuàng)造力。此外，“唯量化主義”的量化指標(biāo)還可能導(dǎo)致員工為了下一段考核時完成量化指標(biāo)后就寧愿“止步”，翹首等待，無疑就封殺了員工的挑戰(zhàn)性。

（三）合作性分裂——削弱員工團(tuán)隊(duì)意識

量化工具的運(yùn)用往往把目標(biāo)量化到每個人、每個部門，別人或其他部門的完成任務(wù)情況與我無關(guān)。而在企業(yè)組織中，很多時候資源是共用的，即是稀缺的，是需要合作才能完成得更好。但一味地追求個體指標(biāo)的量化，會導(dǎo)致每個員工或每個部門為了完成自己的量化指標(biāo)而相互拆臺，甚至有惡意競爭現(xiàn)象，最終會導(dǎo)致合作分裂，損壞團(tuán)隊(duì)精神和合作意識，浪費(fèi)企業(yè)資源，影響組織共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）歸屬感遭挫——降低員工忠誠度

人力資源管理的對象是人，他們不僅僅是“經(jīng)濟(jì)”的，同時他們又渴望被重視和尊重，并且每個人的能力和工作方法不同。所以，當(dāng)“唯量化主義”把他們的價值量化成一個個指標(biāo)，而不管他們的“個性”和長期規(guī)劃時，會壓制他們的歸屬感。同時，許多人力資源管理中的內(nèi)容是不容易、也不可能準(zhǔn)確衡量的（如工作積極性和自豪感等），這可能需要有效的溝通才能折射，如果強(qiáng)制量化就會導(dǎo)致重利輕人，員工的忠誠度也會大大降低。

二、“唯量化主義”的原因分析

唯量化現(xiàn)象之所以能導(dǎo)致上述危機(jī)，究其原因，在于人力資源管理本身的性質(zhì)。其一，具有主觀能動性的人是人力資源管理的主體要素，在實(shí)際的管理中除了存在可量化的工作外，不可量化的工作也是大量存在的，所以”量化工具”不容易觸及整個管理過程。其二，在從事組織人力資源管理過程中，一般情況是工作結(jié)果容易被量化，而工作過程則相反，那么工作過程和結(jié)果哪一個才能真正反映員工的工作態(tài)度和狀態(tài)，不能一概而論，因此，量化工具的泛用甚至是濫用無疑會增加唯結(jié)果的糟糕狀態(tài)，長遠(yuǎn)來看可能失去管理效率。其三，唯量化的人力資源管理注重量化指標(biāo)和量化方法，很容易忽視非量化手段，把量化管理演化為僅僅用量化數(shù)據(jù)來量化人，削弱員工的主動身份，會遭受到員工的不滿。

三、如何把握好“量化”的尺度

在人力資源管理中，既要承認(rèn)“量化”的作用，選擇合適的量化工具，又要從全局出發(fā)，不能“唯量化”，以人為本，軟硬兼施，深入溝通，方能利用好量化的“利器”。

（一）優(yōu)秀文化——使量化安全著陸

建設(shè)優(yōu)秀的組織文化是人力資源管理中運(yùn)用量化工具的前提，可以淡化人力資源管理“量化”的“剛性”，提高人力資源管理量化的柔性和準(zhǔn)確性。人力資源管理部門在引入量化管理之前，就應(yīng)具備優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)。把系統(tǒng)合作、良性競爭、挑戰(zhàn)創(chuàng)新等作為組織文化的主要內(nèi)容，并滲透到員工工作價值觀里，進(jìn)而能夠抹平量化工具帶來的“不擇手段”、“相互拆臺”、“故步自封”的芒刺。

（二）有效溝通——使量化全面而科學(xué)

人力資源管理中量化工具的使用效率涉及到如何確保量化指標(biāo)制定的科學(xué)性和公平性。同時，員工的主觀能動性決定了剛性的量化有時候并不能反映員工行為對組織的貢獻(xiàn)度，這就需要通過溝通來解決。

量化管理中量化指標(biāo)的制定，不能主觀臆斷，必須科學(xué)地調(diào)查、有效地溝通，人力資源管理部門可以進(jìn)行崗位重新分析和環(huán)境預(yù)測找到不同崗位、不同工作的“同量點(diǎn)”（即量化指標(biāo)的等值點(diǎn)），通過多角度的溝通，來制定量化的依據(jù)和量化指標(biāo)，確保量化指標(biāo)對不同員工或部門的權(quán)威性和公平性。

（三）藝術(shù)激勵——使量化效率與情感兼?zhèn)?/p>

管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。人力資源管理中對管理者的藝術(shù)管理能力要求更高，特別是激勵的藝術(shù)，引入量化管理后，量化可以促進(jìn)人力資源管理活動的客觀性，而藝術(shù)的激勵則可以凸顯人力資源管理的“人性”，容易激發(fā)員工的內(nèi)在積極性。這樣既能保證量化工具的效率，同時也不會削弱員工的滿意度。

（四）工作體驗(yàn)——使量化變成樂趣和忠誠

人力資源管理引入量化管理工具后，如果能把參與量化管理的工作變成一種愉快的體驗(yàn)，就能很好地解決量化管理和員工忠誠的矛盾。

人力資源管理活動引入量化工具后，可以人性化為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)換工作方式，使員工在引入量化工具的工作中體驗(yàn)到量化的效率和樂趣，而不是覺得自己僅僅是量化的對象。

四、結(jié)語

建立量化管理控制體系，從始至終保證量化指標(biāo)的系統(tǒng)性，降低量化管理的內(nèi)耗；保證量化效果的集中性，降低量化效果的分散性。根據(jù)環(huán)境的變化和人力資源的協(xié)調(diào)性發(fā)展，不斷完善量化工具和量化方式，最終保證量化管理本身的客觀性和應(yīng)對人力資源需求的“人本性”。