科創型企業發展道路之我見

【摘要】在“大眾創業，萬眾創新”的時代背景下，很多科技型創業企業如雨后春筍般涌現，然而根據統計，中小企業的平均壽命只有3～5年。作為科創型企業，應該做好企業的市場定位、企業文化、持續創新三個方面的工作，才能贏得市場，獲得高效率和高效益。

【關鍵詞】科創型企業；市場定位；企業文化；持續創新

在國家大力倡導的“大眾創業，萬眾創新”的時代背景下，很多科技型創業企業如雨后春筍般涌現，創業者往往在行業內深耕多年，具有很強的技術功底、廣闊的人脈、忠心的創業團隊以及相對充足的啟動資金。具備了以上基本條件，再憑借著一個不錯的idea，就可以下海試水，把創業夢想付諸實踐。然而，根據統計，中小企業的平均壽命只有3～5年，其中不乏創造力和社交能力都很強的創業者企業。這些企業不是敗在了技術能力上，也不是單純的資金鏈問題，而是一個創業者的管理思路和管理能力。

在創業者萌發創業的念頭之后，他要確定的應該是企業的市場定位問題，也就是塑造產品在市場上的適當位置，這是核心問題。因為很多科創型企業都有一個很好的產品構想，但如果市場選擇錯誤的話，即使產品再好，銷售情況也一定不容樂觀。HTC智能手機從2013年開始銷量暴跌，就是因為產品高不成低不就、定位不清，這是一個典型的反面案例。要確定市場定位，有兩個前提條件：進行市場細分和確定目標市場。市場細分就是利用共同的需求或特征將一個市場劃分為若干顧客子集，劃分的依據可以根據地理、人口、心理、行為受益等因素，如果是產業市場，還可以根據最終用戶的行業、用戶規模、用戶地理位置來細分。通過市場細分，有利于企業選擇目標市場，集中人力物力投入目標市場；有利于發現市場營銷機會，開拓新市場；有利于企業揚長避短，發揮優勢，有效地與競爭對手相抗衡；有利于企業有效地擴展新市場，擴大市場占有率，提高經濟效益。對市場進行細分之后，選擇一個或多個細分市場作為企業所追求發展的市場，這就是企業的目標市場。一個有效的目標市場必須具有以下特征：可識別、足夠大、穩定、可進入、與企業的目標和資源相一致。在進行了市場細分并選擇了目標市場后，就可以確定企業的市場定位，在消費者的腦海中為自己的產品或服務樹立起一個與眾不同的形象，從而影響顧客的購買選擇。市場定位可以有三種定位策略：第一是迎頭定位，也就是企業選擇靠近現有競爭者或與現有競爭者重合的市場位置，爭奪同樣的消費者，彼此在產品、價格、分銷及促銷等各個方面差別不大；第二是避強定位，也就是企業不與目標市場上強有力的競爭對手直接對抗，而定位于市場“空白點”，針對目標顧客尚未得到滿足的需求開發并銷售產品，開拓新的市場領域；第三是重新定位，就是對銷路少、市場反應差的產品進行二次定位或者由于企業產品使用范圍擴大而使得原有定位不再適宜從而進行再次定位。對于科創型企業來說，避強定位更加有利于進行差異化競爭，爭奪市場。

科創型企業要關注的是企業文化。現在很多人在談論學習華為，很多創業者也在研究、模仿華為，確實，華為從一個幾人團隊發展成為現在幾萬人規模的大型企業，業務領域也從國內走向了世界，成為思科這樣傳統老牌企業的強勁對手，華為無疑是成功的，也確實是眾多初創企業的標桿。撥開華為的層層光環，華為最根本、最引以為傲的應該就是它的《華為基本法》，而基本法的創立則要歸功于任正非的高瞻遠矚以及時刻保持的危機感。華為基本法有個更抽象化的名字——企業文化。

企業文化是一種存在于企業組織各方面、各層次的價值觀、思維方式和行為習慣，包含價值觀和思維方式兩個組成部分，具體形態表現為行為規范。它不僅對企業組織的正常運轉是一種必不可少的潤滑劑，而且能夠創造良好的組織氣氛和組織環境，從觀念、信仰層次調動組織成員的工作積極性和忠誠心，這是其他管理手段所無法替代的，它是企業生存、競爭、發展的靈魂，在企業的發展過程中有著重要的意義。

很多科創型企業在創業之初憑借著團隊的凝聚力和實干精神，可以快速打開市場，贏得公司的第一桶金。隨著公司的逐步發展，人員的快速增長，制度化管理逐步健全，漸漸形成了層級式的組織結構，但是單靠一系列硬性的規章制度來管理員工，很容易形成人浮于事的工作作風，挫傷員工的工作積極性，所以必須結合文化建設來形成人性化管理，這樣有利于增強員工的凝聚力，激發員工使命感、歸屬感和榮譽感。很多管理者都知道企業文化的重要性，也確實在公司成立之初就制定了所謂的企業文化，但很多公司的文化都是照搬照抄，沒有結合自己公司的實際情況；或者雖然經過了深思熟慮，也符合公司的實際情況，但僅僅停留在制定的層面，沒有得到有效的貫徹和實施，那它也只是徒有虛名，起不到任何作用。

要想讓企業文化真正發揮其強大的作用，有幾個環節是非常重要的：第一是領導層必須有信心并且身體力行。如果企業領導只是在口頭上講一套自己都未必清楚、未必相信的文化，其結果是可想而知的；第二是共同的經歷和體驗。必須是大多數員工都參與其中的深刻的經歷和體驗，才能建立觀念和經驗的契合，企業文化才能深層次扎根；第三是企業文化的基本精神，要體現在具體的管理體系框架中去，才能真正發揮作用。只有真正做到這幾點，才有可能建立起理想的企業文化，才能給企業帶來高效率和高效益。

科創型企業還需要關注的是持續創新。馬化騰的企鵝帝國是從QQ發家的。最開始，騰訊找不到盈利模式，只是通過免費注冊QQ贏得了上百萬的活躍人數，但是騰訊還得自掏腰包，承擔一筆數目不小的服務器托管費，沒有銀行愿意為了百萬的注冊人數貸款給他。終于，在2000年，騰訊找到了盈利模式，提出和電信運營商合作，推出基于線上線下短信溝通的“移動QQ”，與電信運營商2/8分賬，從此開啟了其高速發展之路，之后創立了中國三家最大的綜合門戶網站之一、第二大C2C網站、最大的網上休閑游戲網站，其社區服務QQ空間的活躍用戶數甚至超過了Facebook。當下，騰訊最火的無疑是基于移動互聯網的微信以及基于微信的移動支付產品。從創立之初走到現在，騰訊在做的就是持續創新。

其實這里講的創新，并不是傳統意義上理解的那種顛覆式創新，而是順應市場發展而進行的一些調整和改變，不單指產品和市場，也包含組織結構、企業文化、人力資源等組織的各個方面。我們從騰訊的發展軌跡可以看出，它的每次創新其實都不是顛覆式的，連它賴以發家的QQ也來源于4位以色列人發明的ICQ。有些科創型企業，創立之初憑借著一個好的idea，迅速打開市場，贏得顧客；高速發展一段時間后，漸漸趨于穩定，市場很難再擴張，陷入了瓶頸，這時如果不打破這種穩定，用創新帶來變革，創造新的市場機會，那么企業將很快沒落，直至無人再問津。

企業的內外部環境均衡是企業穩定發展的前提，而企業要想繼續發展，就必須不斷打破這種均衡，這就要求企業保持持續創新，使企業和內外部環境達到動態均衡。但是企業想要創新，就要面臨內外部的雙重阻力，來自內部慣性的阻礙主要為體系慣性和個人慣性。體系慣性是在企業整體運行過程中形成的固定的、僵化的體系和程序，體系慣性存在于兩個層次：第一是業務活動層次，即企業在以往的探索、實踐過程中，形成了一套相對固定、成熟的操作規程，各部分、各環節之間，有了密切協調的配合關系，形成了一套成熟的業務操作規范；第二是管理體系層次，即組織結構體系、制度體系、計劃與控制體系建立起來并經過一段時間穩定下來以后，都有不易調整、維持自身原有習慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時不易改變的一面。個人慣性是指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準則和思維方式、行為習慣等。個人慣性分為兩個基本方面：第一是思維方面的，思維方式僵化的人不易發現和接收新事物，對創新持消極抵抗態度；第二是情感方面的，主要體現在人際關系上，一部分人長期在一個集體中工作，各方面會產生高度一致性，當新事物與這部分人的習慣不吻合時，就會遇到強有力的抵抗。

體系慣性和個人慣性，在某種意義上是一種有益的狀態，它在企業發展中提高了效率，降低了內耗，但超過了必要的限度，就會形成一種創新的阻力。因為它消除了矛盾，使企業處于某種穩定不變的狀態，缺少發展所需的創造性，缺少比較、競爭和刺激，缺少活力，不利于發展。如何在穩定與創新之間取得平衡，如何既善于圍繞一個時期的戰略目標有效實現內外平衡，又能夠在環境條件變化時抓住發展和創新的機遇，迅速調整戰略方向，是對每一個企業和管理者的挑戰。

綜上所述，一個科創型企業要想發展壯大，必須從市場定位、企業文化和持續創新幾個方面下工夫，只有這樣，企業才能保持競爭優勢和活力，持續提升市場份額，贏得競爭的勝利。

參考文獻

[1]王利平.管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[2]紀寶成，呂一林.市場營銷學教程[M].北京：中國人民大學出版社，2013.

作者簡介：武曉雪（1985-），女，山西文水人，就職于北京眾達精電科技有限公司，研究方向：市場營銷。