家族企業發展中存在問題及對策探析

摘 要：我國眾多企業類型中，家族企業較為普遍，占據著數量優勢的市場份額，并正逐步影響著中國經濟的發展以及就業形勢，然而鮮有學者對其形成原因及影響因素等進行分析研究。當家庭企業創始人退休，企業可能需要對管理層進行重新布局或全盤洗牌，因而剖析家族企業的形成特點及內部機制具有高度的現實意義。本文從理論方面深入探討中國家族企業的形成原因和影響因素，借鑒前人的研究成果，對家庭企業進行了科學得定義，分析了家族企業傳承存在問題，并提出解決對策。

關鍵詞：家族企業；演變；傳承

根據2012年《福布斯》雜志的統計數據，目前我國上市企業的數量為2272，其中1268家企業的性質為民營企業，而家族企業數量為460，占有據了民營企業總量的80%，以及民營上市企業總數的32.68%。美國學者克林·蓋爾西克發表言論說：“家族企業在世界范圍內所占比例是65%-80%，世界500強中就有40%是家族企業，而這還都只是保守估計。”依據《中國家族企業傳承報告》，對839家家族控股企業的抽樣分析，僅有92家企業在過去的5年內完成了企業主的更替另外，第一代家庭企業創始人的平均年齡已達52歲，這就意味著家族企業的權杖交接程序將進入一個高峰。

一、家族企業的概念界定及形成原因

1.概念界定

家族企業的界定目前學術界還未形成統一觀點。美國企業史學家錢德勒認為：“始終掌握大部分股權的是企業創始人及其家人，并且與重要的經理層關系親密，掌握著企業包括財務政策、資源分配及高層人員選拔等的最高決策權。”錢德勒在定義中主要強調的是股權和控制權。美國學者Gerisuck（1997）通過“三環模型”來界定家族企業，并成為研究家族企業的重要理論依據，延用至今。這一模型分析了構成家族企業的三種主要因素，即家庭成員、股東以及企業員工。“三環模型”在很大程度上精準了對家族企業的定義，但是忽略了相關人員對所有權、經營管理權利的擁有程度。歐洲工商管理學院經濟學教授莫頓.班納德森和香港中文大學會計學院及財務學系聯席教授范博宏的“家族企業治理模型”，則以家庭資產和障礙兩個因素的增減來預測企業對所有權和經營權的需要，以供選擇最佳企業模式。

以上對家族企業的定義一方面準確地描述了家族的性質以及特點，另一方面，系統地確定了所有權和經營權的歸屬問題，即企業完全由家族控制，才能被認定為是家族企業。所以筆者認為，家族企業是指擁有全部或部分所有權，掌控著企業的戰略方向，同時至少兩代家族成員的參與即能順利進行代際傳承的企業組織。

2.形成原因

科斯產權理論認為，企業的不同組織結構是為了交易費用節省的必然結果，產權和利潤之間相輔相成，私有企業的剩余利潤一般是由產權人占有，而擁有產權本身就具備不斷謀取企業利潤的動力。由此可見，私有企業的利潤激勵遠遠強過國營企業，因此，私有企業更為盛行。而家族企業因其特殊的文化底蘊、制度供給的局限性在私有企業中占主導地位。家族企業得以形成的原因主要有：

（1）心理原因

主要體現為大家族意識的主導。“族”即宗族，含近親、遠親，同一姓氏組成。杜氏《通典》所言，“北齊之代，瀛、冀諸劉，清河張、宋，并州王氏，濮陽侯族，諸如此輩，將近萬室”，以及《北史·薛允傳》中“為河北太守，有韓、馬兩姓，各二千余家”，可見，家族是一個歷史悠久的組織形式，具有深刻得歷史意義和深遠得影響。家族盛行的一種觀念是，通過不斷擴大家庭成員隊伍，擴散繁衍支脈，來保障本家族經久不衰并且可以日益壯大。

（2）文化原因

文化原因的影響主要表現在“低信任度文化”的滲透和“子承父業”觀念的影響。費孝通先生（1998）提出了差序格局理論：“現今的格局就是把一塊石頭丟進水里而推出去的一圈圈波紋”，這種格局運用在家族企業，就是以創始人或繼承人組成的領導層為核心層，以近親為中間一層，以遠親和朋友為外層，以一般的雇員為最外層，旨在描述親疏遠近的人際格局，突出家族的重要性。夏朝開始的禪讓制，讓子承父業的觀念逐步由天子轉向各世家大族。隨著時代的更替、歷史的演進，這種觀念一直延續到清末，但對今天的許多家族企業的傳承仍有決定性的影響。

（3）經濟原因

創業初期，大多資金來源于親友和自有資金，大大降低了債務成本和財務風險。由于所有權和經營權合二為一，一方面大大降低了層層審核所帶來的信息傳遞的高成本，提高了決策的效率，從而為搶占更多的市場份額贏得機會。另一方面，也降低了代理成本。

（4）社會原因

當今知識產權和商業秘密保護相對薄弱、職業經理人市場還不完善，企業員工帶走企業的商業秘密出來自創公司或者跳槽的案例層出不窮。而如果實行家族制管理，這在一定程度上可以規避這一風險。同時在金融、財政、稅收等制度供給上，國家對于國有經濟和私有經濟沒有采取等同對待的方式，家族企業的產權結構單一化和封閉化，逐步形成自循環的方式，使得家族企業得以長期存在。

二、家族企業發展中存在的問題

1.缺少科學合理的繼承計劃

家族企業的延續要考慮的因素有很多，并不是簡單地指定某一繼承人。目前，在我國有許多家族企業考慮傳承問題的前提，都是由于企業家身體不適或是到了退休年紀無法再繼續掌管企業。這種做法存在很大的弊端，會由于沒有及時制定合理的、有效的繼承計劃，企業的傳承在所難免地會面臨一些困擾。我國“以孝為先”的傳統文化，決定著企業家健在之時其子女們不會進行企業的所有權分配、財務及經營權接管等繼承問題的討論，否則就會被世人扣上“大逆不道”的帽子。但是，明面上不行，暗地里并非如此，候選傳承人之間的私相爭斗屢屢發生，為了各自的利益沖突不斷，不利于傳承計劃的制定及實施，家族應有的團結與和睦也蕩然無存。企業家在世之時，候選傳承人之間的友好和睦關系還得以維持，企業家一旦離世，候選人之間就會毫無顧忌地進行大規模的繼承權及財產權等的爭斗，而受害的最終是企業。

2.繼承者面臨巨大的阻力

企業的傳承人有可能是家族子女，也有可能是外部經理人，但不管是誰，都不可避免得會與企業元老們間產生沖突。繼承人一旦掌握企業的最高決策權，勢必會帶來利益的重新分配，這對企業元老們來說是難以接受的。企業元老們對繼承人的信任度直接關系到元老們獲得利益的多寡，而他們對企業是否能良性發展的信心則取決繼承人的經營管理能力和個人魅力。對于企業傳承人來說，企業元老們在企業里的影響力及號召力都不容小覷，這在一定程度上將影響傳承人行使其權利，而雙方在管理理念及價值觀上的差異，則是兩者之間矛盾激化的根源。

3.繼承者未做好繼承準備

目前，在我國家族企業對傳承人的培養還存在這一定的缺陷，沒有形成一套穩扎穩打針對性較強的培訓系統，以把孩子送到高等學府接受正規教育為主，他們雖然具備了豐富的理論知識，但嚴重缺乏有效的工作實踐，創業夢想和激情難以激發，由于家庭條件好，普遍不具備堅忍不拔、吃苦耐勞等優良的精神品質，就算學業完成后也難堪大任。還有些企業家直接將自己多年的經營管理經驗直接傳授于繼承人，并安排其在自己的家族企業工作，以實踐驗證經驗，但受工作崗位限制還是不能做到全面，存在一定的缺陷，今后在一些決策上會影響到企業的發展。

4.家族企業新老文化的沖突

企業文化是企業的核心競爭力，它從建立到發展再到完善的過程也是企業凝聚力、向心力不斷增強的過程。企業職工的價值觀、行為規范及自我監督和約束能力都來自于優秀的企業文化，并使得職工們在工作中認真負責、兢兢業業，與領導們一起為實現企業的戰略目標而努力奮斗。但家族企業的企業文化一般表現為不滿、質疑、明爭暗斗等負面行為上。其實，企業傳承應該是一個需要長時間醞釀和準備的過程。在我國，大部分家族企業的經營管理模式還是沿襲著家族制，企業領導者是否退居二線沒有明確的時間規定，具有很大的隨意性，這也是導致家族企業傳承計劃時常被擱淺的重要原因。家族企業沒有合理的、系統的傳承計劃，傳承人沒有相關方面必要的經驗積累而準備不夠充分，就算繼任也不會給企業帶來什么益處，更甚至會影響企業的發展。

三、解決家族企業發展中問題的對策

以上我們分析了目前中國家族企業在傳承方面存在的一些問題，本文認為要解決這些問題就必須拿出行之有效的措施，才能實現企業的順利傳承。措施如下：

1.制定系統合理的傳承計劃

企業的傳承計劃需要具備合理性、系統性，合理的傳承計劃可以有效地避免傳承矛盾，這對企業的發展和家族的和睦來說都是非常重要的。基于這一點可以從以下幾個方面入手：第一，確定傳承人，并明確權利的交接時間、程序及方式等；第二，傳承計劃要對傳承人有盡可能的保護和支持作用，盡量減少候選傳承人之間的矛盾；第三，傳承計劃的制定要考慮到各利益相關者特別是企業元老們的支持和肯定，這就需要在對傳承人的教育和培訓上必須系統、嚴格，令其各方面能力都能得到認可；第四，傳承計劃還應具備防范風險的能力，對如領導者突然失能或離世等突發事件要有相應的措施，以防止企業因群龍無首而自亂陣腳。

2.建立傳承沖突的協商機制

無論傳承是發生在何種情況之下，其沖突都是無時不在。這些沖突主要表現在家族企業和創業者個人理念之間，候選人之間以及現任領導和傳承人之間。建立和完善激勵與溝通機制是解決沖突的有效措施，通過完備的協商機制則可以保證家族企業傳承的順利進行，所以說，這些機制運行可以有效保證企業的可持續發展、家族的團結和睦。

3.重視對傳承人進行培養

家族企業傳承計劃的成敗關鍵在于對傳承人的教育和培養。主要著眼于兩方面：一方面，傳承人必須具備較強的專業知識。把傳承人送到高等學府接受教育是大部分家族企業的選擇，特別是財經類高校，可以學習到專業基礎、經營管理及專業技能等知識。還有一部分家族企業領導者會把傳承人送到國外高校繼續深造，或是放到國內外優秀企業中進行實戰訓練，開闊視野的同時，謀求傳承人自身的綜合發展。另一方面，傳承人必須具備充分的經驗管理經驗。基層鍛煉是獲得這類經驗的有效途徑。在正式繼任之前，大部分傳承人都會被安排到到企業基層的各部門學習和工作，接受實戰鍛煉，體驗各崗位工作，積累經驗以便日后有能力處理各種問題，并與基層員工和諧共處。

4.塑造良好的家族企業文化

企業文化是企業的核心競爭能力，文化的好壞決定企業競爭能力的強弱。目前，在我國以傳統的家長制為主導的家族文化依然在很大程度上影響著家族企業文化，家族文化可謂是家族企業文化的靈魂，而家族企業文化又制約著家族傳承的順利進行，因此，要想重塑家族企業文化，必須先要重塑家族文化。中國家族各式各樣，其傳統和傳承不盡相同，家族文化也就各部相同。但不管它們之間有著怎樣的不同，都必須具備公平、公正、無私及按章辦事等準則，只有這樣才能從根本上解決企業發展中嚴重依賴領導者個人能力和素質及缺乏對外來雇員的信任等問題，企業的凝聚力、向心力得以增強，充分調動員工工作的積極性、主動性，使得企業上下團結一致，增強共同抵御風險的能力，企業才能朝著長期的可持續發展的道路不斷前進。

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作者簡介：王霞，鹽城工學院管理學院本科2013級學生，會計學專業