勝任力模型視角下人力資源績效管理體系構建研究

【摘要】勝任力模型的相關研究一直是人力資源管理領域的熱點研究問題。文章在概述勝任力的概念、分類、應用的基礎上，從勝任力模型的視角出發，通過分析勝任力與人力資源績效管理的關系，來構建人力資源績效管理體系。

【關鍵詞】勝任力模型；人力資源管理；績效管理

勝任力這個詞最早在1973年由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David McClelland）提出，包括職業、行為和戰略綜合三個部分，以個體特征、行為特征和工作的情景條件為結構特征，以能否顯著地區分工作業績為原則，以客觀數據為依據，通過動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征。勝任力模型是近年來隨著我國人力資源管理理論和實踐能力的不斷提高，以勝任力為核心而提出的一個新的概念，具體運用在招聘體系建設、培訓體系建設、考核體系建設和薪酬體系建設四個方面，分為冰山模型和洋蔥模型兩種經典模型。隨著勝任力的傳播和廣泛應用，引起了國內外學者對勝任力的研究熱潮，研究的焦點主要集中在勝任力的界定、勝任力分類和勝任力模型這三個方面，大大豐富了勝任力的內涵和外延，但是將勝任力模型和人力資源績效管理進行結合和研究的還是非常有限的。因此，研究勝任力模型視角下人力資源績效管理體系的構建具有十分重要的研究價值和現實意義，特別是當前隨著就業市場人口的增多，如何在眾多的應聘者中選拔出本公司需要的人才并且如何將人才資源進行合理的分配成為困擾當前企業人力資源的重要問題，績效管理成為現代人力資源管理的核心。

一、勝任力與人力資源績效管理的關系

受員工技能、外部環境、內部條件、激勵效應等因素的影響，績效管理是通過績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標等方式實現組織目標的持續循環過程，分為目標管理環節、績效考核環節、激勵控制環節和評估環節，包括個人績效、部門績效和組織績效三個部分，以清晰的目標、量化的管理標準、良好的職業化的心態、與利益和晉升掛鉤、具有掌控性和可實現性為實施原則，具有促進組織和個人績效的提升、優化管理流程和業務流程，實現組織戰略目標的作用。從績效的視角出發，勝任力指的是在特定的工作崗位上能夠完成工作任務的個人績效優秀者的特征，強調的是個人勝任力。個人勝任力和組織績效有著密切的關系，主要表現在以下三個方面：首先，可區分性，能夠將績效優異者與績效平平者區分開來。在總結和歸納個人績效優秀者的特征時，主要使用的是勝任力中的冰山模型。冰山模型根據勝任力特征顯現程度的不同分為外顯性勝任力和內隱性勝任力，外顯性勝任力指的是容易發現并且通過培訓可以改變和發展的表面的“冰山以上部分”的基本知識和基本技能部分，內隱性勝任力指的是人內在的、難以測量的深藏的“冰山以下部分”的角色定位、價值觀、自我認知、品質、動機等部分。外顯勝任力是勝任一個職位的基本要求，只能衡量一個人是否能從事這個工作，但是并不能以此為標準衡量出是否能夠干好這個工作。目前區分績效優秀者和績效一般者主要依靠的是內隱性勝任力，但是內隱性勝任力因其隱蔽性，因而在發現的過程中存在著一定的困難，從而加劇了人力資源工作的不易程度。由此可見，外顯性勝任力和內隱性勝任力一起共同決定著個體的具體行為表現，兩者缺一不可；其次，通過勝任力制定的一些標準不僅可以預測個人績效的未來成績，也可以作為衡量工作業績的主要標準；最后，勝任力并不是一成不變的，而是會隨著企業的發展情況和外部環境進行相應的調整，具有很強的適應性和動態變化性。除此之外，勝任力還包括組織勝任力，主要指的是通過一系列知識和技能的組合促進組織朝著更好的方向發展，提高組織業績。例如客戶主管勝任力模型就是以組織勝任力為核心而制定出來的，包括管理自我、管理他人和管理任務三個方面的能力。只有同時具備這三個方面的能力才能真正地適合組織管理的工作，才能在客戶主管的帶領下提高個人績效，從而帶動組織績效的增長。

二、基于勝任力的人力資源績效管理體系的構建

（一）人力資源績效管理目標的設定

人力資源績效管理目標指的是給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效，包括績效內容和績效標準連兩個部分，分為建立每位績效評估者所應達到的目標、制定被評估者達到目標的時間框架、將實際達到的目標與預先設定的目標相比較、制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰略四個步驟。勝任力模型視角下的績效管理目標，強調的是通過不斷開發員工的個人勝任力來提高員工的績效，促進組織的循環發展。

1.在設定工作的過程中，應該遵循由上到下的原則，層層分級，從高到低地進行目標設置，先制定出公司的整體工作目標，再根據總的工作目標制定出部分的工作目標，最后在制定出員工的個人工作目標，進行量化指標，實現個人工作目標和整體工作目標的統一和協調。除此之外，在制定工作目標的過程中應該嚴格遵循“SMART”目標原則，即目標是具體的、目標是可衡量的、目標是可達到的、目標是與公司和部門目標高度相關的、目標是以時間為基礎的，做到目標明確、簡潔明了。

2.設定發展目標。企業發展目標又稱為經濟目標，指的是通過目標值來計算產值、產品銷售額、營業額、利潤率、投資回收率等等，從而得出企業對社會的貢獻目標、企業的市場目標、企業的開發目標和企業的利益目標。在勝任力模型視角下，設定發展目標主要需要以下五個步驟：第一，根據自身條件選擇一個合適的績效標準；第二，隨機抽取分析效標樣本；第三，獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料，進行行為事件訪談；第四，組建合適的勝任特征模型；第五，檢驗和證實勝任特征模型。

（二）構建組織核心勝任力

勝任力分為核心勝任力、管理勝任力、功能勝任力、一般勝任力四個部分，其中核心勝任力作為勝任力中的重要組成部分，具有普遍于組織中、持久的優勢、藉由工作學習、競爭的所在的特質，對人力資源績效管理體系的構建有著不可替代的作用。核心勝任力指的是組織成員個別的技能與組織所使用的技術整合，提供顧客特定的效用與價值。雖然個人勝任力從技術、動機、知識等方面影響和制約著組織勝任力的發揮，但是組織勝任力憑其個人勝任力所不具備的深遠性，從深層次闡述了員工的知識、特長和學識等方面。因此，在構建組織核心勝任力時，應該將員工個體的技能、動機、努力等多種資源與單位戰略導向整合提煉成單位勝任力，從而構建出具有高績效的組織核心勝任力。

（三）開發、利用個體勝任力

個體勝任力的開發和利用依托于單位勝任力，因此在一定程度上可以說開發、利用個體勝任力是提煉單位勝任力。首先，單位組織需要在立足員工的個人情況的基礎上制定出符合員工的個體勝任力培訓體系，實現因材施教和特制培訓；其次，單位需要根據相關的培訓體系制定出合理科學的、定期的培訓課程，主要包括工作基本需要、員工個體的績效行為、知識技能和個人態度等各個方面。在培訓的時候，單位除了需要通過一些培訓手段提高員工個體的外顯勝任力之外，更應該重視、挖掘、培訓員工的內隱形勝任力，具體可以通過現場學習、現場模擬等一些仿真程度較高的方法，將內隱形勝任力隱藏的外衣剝掉，讓單位更加清晰地了解員工的特長和特色，從而對員工進行合理科學的職位安排和職位規劃，構建出員工的個體核心勝任力，進而提高員工的工作環境適應力和對工作的信心度，增強單位員工的凝聚力，最終提高企業的整體的績效，促進企業的長遠發展。

（四）人力資源績效管理體系的評估

績效評估指的是一種旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果的正式的員工評估制度，包括監控形式、評估量化、反饋結果等，是基于勝任力的人力資源績效管理體系的基礎內容。在績效管理的實際工作中，主要通過績效輔導、績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控這四種方式來實行對績效的有效管理。其中績效輔導貫穿于績效管理的始終，管理者與員工就存在和可能存在的問題進行討論，分為矯正員工行為和提供資源支持兩種類型，可以了解員工思想工作動態，給予員工針對性的輔導與鼓勵的勝任力特征。

三、小結

綜上所述，勝任力和人力資源績效管理之間有著密切的關系，因此在構建人力資源績效管理體系時應該基于勝任力模型的視角從人力資源績效管理目標的設定，構建組織核心勝任力，開發、利用個體勝任力，人力資源績效管理體系的評估這四個方面進行構建，實現勝任力模型和人力資源績效管理體系的有效融合，促進企業與員工的“合作雙贏”，提高企業績效，增強企業的綜合實力。

參考文獻

[1]侯奕斌，凌文輇.構建基于勝任力的績效管理體系[J].商業時代，2006，（25）.

[2]徐峰.人力資源績效管理體系構建：勝任力模型視角[J].企業經濟，2012，（1）.

作者簡介：耿玉姣（1988-），女，北京人，中國人民大學在職研究生，研究方向：企業管理。