天山農商銀行經營管理研究

韋幸　周啟清

摘要：農商銀行的前身是農村信用合作社。為了更好探究農商銀行的發展，本研究以天山農商銀行為研究對象，通過詳細的SWOT分析，探討其經營管理中存在的不足，提出加快推進業務發展；優化股權結構；實施差別化的客戶服務管理；切實加強風險管控對策，以期為農商銀行的發展提供借鑒與參考。

關鍵詞：農商銀行；經營管理；發展對策

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）02-0093-02

一、引言

農商銀行的前身是農村信用合作社。為了適應我國社會主義市場經濟發展的需求和服務三農的要求，我國不少地區的農村信用合作社轉變為農商銀行。這種轉變不僅僅是名稱的改變，更是管理模式與服務機制的變化。近年來，我國農商銀行繼續保持快速穩定的增長，市場份額不斷增加，穩健運營能力不斷提高，在支持實體經濟，尤其是中小企業發展中發揮了決定性的作用。截至2014年底，全國共組建農商銀行212家，相較于2013年的87家，新增125家。同時，農商銀行每年增速不斷提升，2010-2014年，同比增速分別為31%、29%、91%、107%、144%。

二、天山農商行發展現狀及分析

（一）天山農商行發展現狀

天山農商行堅持“以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標”的經營理念，實現了穩健發展。截至2014年末，全行資產總額477億元，較年初增長87億元，增幅22%，各項貸款290億元，較年初增長58億元，增幅25%；負債總額429億元，較年初增長69億元，增幅19%，各項存款404億元，較年初增長62億元，增幅18%。存貸款市場份額分別位居烏魯木齊市23家金融同業第六、第七，增量分別位居第三、第四。實現經營利潤12.72億元，較同期增長1.6247，元，增幅15%，凈利潤8.22億元，較同期增長3.29億元，增幅67%。累計計提各項資產減值準備9.89億元，其中不良貸款撥備8.3億元。新疆銀監局重點監測的14項監管指標均達到監管要求，實現了穩中求進的快速發展，促進了經營管理、金融創新及營銷工作的全面提升。

（二）天山農商行發展環境分析

1.天山農商銀行宏觀環境因素分析

一是經濟發展迅速。新疆自治區2014年生產總值（GDP）5 375.8億元，按可比價格計算，比上年增長11.8%。其中，第一產業增加值959.6億元，增長l%；第二產業增加值2 234.2億元，增長18.8%；第三產業增加值2 182億元，增長9.9%。按常住人口計算，人均生產總值8 597元（折合1049.5美元），提前兩年實現全面建設小康社會起步階段的預定目標。

二是市場銷售活躍。新疆自治區2014年全年社會消費品零售總額1765億元，比上年增長13.3%。分城鄉看，城市消費品零售額941.2億元，增長14.8%；縣及縣以下消費品零售額823.8億元，增長11.7%。分行業看，批發零售業零售額1 497.1億元，增長13.6%；餐飲業零售額240.7億元，增長13.3%。全年實現商品銷售收入凈額l 322.7億元，比上年增長16%；實現利潤總額32.3億元，增長3.9%；毛利率0.82%，費用率3.5%。對外貿易增勢強勁，全年進出口總額91.2億美元，比上年增長26.4%。

三是旅游業快速發展。全年接待海外游客63.3萬人次，比上年增長26.3%；接待國內游客4 684.1萬人次，增長8.2%。旅游總收入308.6億元，增長16.1%。其中，旅游外匯收入25億美元，增長29.3%；國內旅游收入289億元，增長15.6%。

2.行業環境分析

一是隨著金融市場的國際化，對金融機構的監管與協調也日益國際化。在這種情況下，銀行業監管法規與政策也受到更為密切的關注，并被要求實施統一的行業行為規范。

二是為適應國際經濟環境，很多銀行采取跨國并購和國內并購的方式不斷增加自身在國際國內的競爭實力。

三是大量外資銀行的進入，將把國際銀行業的先進管理經驗帶到中國，通過其利潤和創新機制的輸入逐步打破中國銀行業競爭不足、管理低效的局面，促使中國銀行業提高經營管理水平，加快我國銀行業實現商業化、現代化的步伐。

三、天山農商銀行內部環境分析——以天山農商銀行烏魯木齊支行為例

（一）優勢分析

1.網點分布廣。烏魯木齊支行現有39個營業網點，遍布烏魯木齊市20個鄉鎮及城區主要街道；擁有429名在職員工，大多為本地人，對地方經濟和企業的發展十分了解。密集的網絡及眾多的人員為各項業務的發展和管理提供了可靠保障。

2.利率定價優勢。天山農商銀行采取在國家政策范圍內，存款利率定價在人民銀行存款基準利率基礎上上浮10%的利率，是烏魯木齊地區銀行各家銀行中存款利率較高的銀行之一。天山農商銀行擁有利率上浮空間大，貸款定價自主權大的政策優勢，其它商業銀行無法比擬。

3.市場定位準確。自烏魯木齊支行成立以來，以市場為導向，立足地方，服務三農。烏魯木齊市是烏魯木齊乃至新疆地區蔬菜基地、服裝和家紡園區。為此專門成立了家紡、服裝園區服務中心，微貸業務營銷團隊和社區金融服務中心，贏得了良好的社會經濟效益。

（二）劣勢分析

1.員工素質偏低。烏魯木齊支行30歲以下、31到40歲、41到50歲、50歲以上員工分別占總數的40.37%、12.59%、43.02%、4.02%，員工年齡結構出現斷層?？傮w學歷偏低，碩士及以上學歷僅有1名、僅占比0.23%，本科學歷占23.80%，大專學歷占64.07%，高中及以下學歷占11.90%。高素質復合型人才的缺乏對銀行業務的開展和改革造成了一定程度的限制。

2.風險管理體系欠缺。2012年7月前，支行設立了稽核審計部專門針對內部風險控制制定規章制度，實施檢查、審計。但是由于稽核審計人員均為支行員工，沒有專業風險控制經驗。2012年7月后，支行稽核審計部收歸總行統一管理，成立審計團隊定期對支行進行交叉經營審計，能在一定程度上防范和控制風險，但支行層面的內控管理僅由分管業務部門兼任，防范風險意識弱化。

3.激勵機制不足?？傂袑豸斈君R支行的考核指標設置以經營型指標為主，支行對分支機構的考核也基本照搬總行，沒有針對分支機構設置合理的考核指標?？己梭w系中僅僅考核到機構或部門，完成目標的重擔都由分支機構負責人來承擔，分支機構和部門內部仍然存在吃大鍋飯的現象，沒有激發員工的工作積極性。

4.產品結構單一，高成本資金占比大，中間收入不理想。烏魯木齊支行主要業務是傳統的存、貸款業務，貸款業務品種較少，主要以涉農貸款為主，涉獵消費類貸款較少。中間業務產品僅局限于信用卡、POS機、保險業務、理財產品，供客戶選擇的產品較少，而且保險業務期限較長，理財產品到期時間、發售時間不能銜接的因素導致客戶流失，造成中間業務收入較低。

（三）機會分析

1.經濟快速發展。近年來，城鄉一體化建設推動了烏魯木齊市經濟的發展，為烏魯木齊支行的發展提供了契機，為擴大存、貸款規模提供了基礎，使業務的發展得到有力的支撐。

2.政府政策扶持。天山農商銀行在引入投資戰略之前是由烏魯木齊市人民政府直接管理，在市場領域中擁有一定優勢。烏魯木齊市農房拆遷賠償、財政款項、社保資金歸集都為烏魯木齊支行存款規模、中間業務發展提供有力支持。

（四）風險與威脅分析

1.金融市場競爭加劇。隨著城市金融市場的成熟，商業銀行都是通過發展農村地區業務來尋找新的增長點。近年來，農業銀行和新開的民生村鎮銀行成為烏魯木齊支行的主要競爭對手。農業銀行憑借多樣化的產品結構沖擊了我行的存款市場，民生村鎮銀行憑借風險較大的信用貸款產品占領了中小貸款份額。

2.新競爭對手的加入。在烏魯木齊市競爭較為白熱化的階段，交通銀行、招商銀行陸續進入，原有的國有銀行、民生村鎮銀行又新設多個營業網點，更加增加競爭的壓力。

3.客戶需求偏好的轉變。城市客戶群體需求偏好向收益較高的基金、理財、貴金屬等業務聚集，鄉鎮客戶群體的需求偏好也向收益性保險等業務轉變，這樣加大了農村商業銀行產品開發的壓力。

四、天山農商銀行經營管理的改善對策

（一）加快推進業務發展

堅持好中求快的發展理念，在激烈競爭中追求可持續發展，著力打造優質銀行。一是把組織資金擺在業務發展的首位，實行全員營銷、建立存款客戶經理制、發展票據業務吸收保證金存款、做好項目的資金歸集、加大對公存款營銷力度等各種有效措施，進一步做強負債業務。二是優化信貸資產質量，對客戶堅持好中選優，確保新增貸款質量。三是加快推進第三方支付和理財業務，大力發展網上銀行等電子銀行業務，進一步做大中間業務，拓寬收入來源。四是繼續保持“兩率”較高水平，增加貸款利息收入；搞好富余資金營運，增加資金營運收入；加強成本核算，合理控制費用增長，進一步做精財務管理，提升經營效益。

（二）優化股權結構

可以考慮的一種模式是加入新股東成員，激發中小股東參與經營決策和宣傳農商銀行業務和品牌的積極性。農商銀行也可采用控股公司模式，利用規模經濟優勢批量化建立村鎮銀行，學習國外有關農村金融管理的成功案例，在這種設立方式下，部分村鎮銀行一旦出現運營方面的問題，對控股行的影響不明顯。

（三）實施差別化的客戶服務管理

對于不同的客戶有不同的針對性的方案和措施。對高端客戶通過推出貴賓卡、VIP計劃，建立個人理財工作室，制定貴賓客戶的專屬優惠以及開通多種便捷的服務渠道等，實現對高端客戶的特別服務；對特定客戶群，開發專門面向這些客戶的產品與服務，如天山農商銀行可以專門針對三農制定一些特殊的政策和服務。

在當今客戶服務的營銷理念上還形成了“顧問式客戶維護”，這是客戶服務的一個新的模式。天山農商銀行可以結合這個模式，在進行產品營銷的同時，將營銷與服務結合起來，運用自己的市場分析、預測能力和金融專業知識，為客戶提供個人理財建議，盡可能大地發掘客戶貢獻。實現雙方的互利互惠，形成雙方長期合作的業務關系。

（四）切實加強風險管控

堅持審慎經營，強化內控中提升精細化水平，著力打造管理規范的流程銀行。一是推進監管達標升級，控制新增貸款不良率；二是實施全面風險管理，積極探索現代內控手段，試行建立后臺集中處理中心、遠程授權中心和事后監督中心，切實加強對貸款風險、資金業務風險、中間業務風險、電子銀行風險、信息科技風險等重點業務風險的防控，全面提升風險管控水平；三是加強合規體系建設，完善規制體系、合規文化體系、教育培訓體系、組織體系、監督體系等，進一步提升規范化水平；四是狠抓稽核，開展定期或不定期的、全面或專項的、現場或非現場的稽核檢查審計，及時發現問題，堵塞漏洞，消除隱患，建立案件專項治理長效機制。