并購后部門間融合對績效的影響：一個實證研究

【摘要】本文研究了并購后部門間融合是如何影響新產品發展（NPD）的效率和效果的。研究結果表明，盡管合作性部門間融合與產品愿景正相關，但是互動性部門間融合并沒有與產品愿景顯著相關。盡管有一些互動對于發展新產品競爭優勢（NPCA）是有必要的，但是這些互動未必一定會帶來成功。此外，產品愿景與新產品競爭優勢和NPD績效正相關，同時新產品競爭優勢與NPD績效正相關。

【關鍵詞】M&A NPD 部門間融合 互動 合作

一、引言

科技快速發展、產品生命周期的縮短以及科技的愈發復雜性正逐步迫使企業來進行對科技發展的外包。從事企業并購（M&A）的一個重要原因是為了獲取科技知識以及提高新產品發展能力（NPD）。在收購方完成企業并購的法定程序之后，實現所謂的企業并購1+1>2的協同作用對于有效的部門間融合是必需的。但是，現有的實證研究說明，大部分企業并購并沒有達到想要的效果，事實上，失敗率大約為60%-80%。找到增加企業并購成功率的途徑是學術界以及行業的主要目標。

根據當前的并購趨勢，本研究旨在實現以下目標：第一，探索部門間融合和產品愿景間的關系；第二，探索部門間融合和新產品競爭優勢的關系；第三，檢查產品愿景和新產品競爭優勢之間的相關性；第四，從效率和效果的角度，探索在企業并購后部門間融合過程中，團隊成員的產品愿景是如何與NPD績效相關的。

二、文獻回顧和假設提出

并購（M&A）是企業取得快速發展并克服發展中遇到的困難的一項主要戰略。許多研究都分析了并購的融合過程以及所帶來的績效。研究主要分為兩大學派：組織行為學派強調的是合并過程中的組織行為；過程學派討論的是并購融合中的權變管理問題，該學派認為，適當的控制措施能夠提高并購后的融合效果，戰略和組織的協同作用的一致性只有通過有效地管理并購融合來實現。

融合指的是一種帶有共享愿景、相互目標承諾和合作行為的狀態。先前關于部門融合的研究有營銷-R&D融合、R&D-生產融合和營銷-生產融合。但是，由于不同的功能，企業的部門的貢獻是不一樣的?；有院秃献餍圆块T融合被認為是評估NPD績效的最有效的方法。

將部門融合劃分為互動性過程的方法強調的是部門通過會議、委員會、電信會議、電話交流、電子郵件和交流文本的重要性。當部門間的依靠和互動增加時，沖突會被消除，資源利用率會得到提升。同時，許多研究將部門融合劃分為部門間合作。一致認同的程度和非正式溝通或者信息與資源的共享頻率是兩個常見的例子。

（一）部門間融合和產品愿景

部門間融合對產品愿景的影響分為兩個方面：互動性融合和合作性融合?；有匀诤蠌娬{的是部門間會談和信息交流的必要性。合作性部門融合指的是不同部門是否相互理解，也就是說，他們是否分享實現產品競爭優勢所必須的資源。已有文獻表明，產品愿景確保了目標的明確性和方向，組織機制可以加速新產品的發展。因此，產品愿景源自于所有團隊成員和部門的互動性和合作性的努力。此外，組織戰略、方向、目標的支持、協調和靈感性信息一致性都起到了重要作用。

盡管許多實證研究證明了部門間融合中的互動性和合作性的努力的重要性，但是這些研究都著重于已經健全完善的企業。相反，并購的內部部門融合的研究則貢獻了更多有價值的信息，此外，這些研究表明，在實際的企業管理中，有效的融合能夠幫助企業理清目標和產品愿景。因此，本文提出以下假設：

H1a：并購后部門間融合的互動對產品愿景有正向影響。

H1b：并購后部門間融合的合作對產品愿景有正向影響。

（二）部門間融合和NPCA

新產品競爭優勢指的是企業提供不同且優于競爭者提供的高質量產品的過程，也就是與創新性、生產率、可靠性、相容性、獨特性、便利性和功能性有關的，新產品相比于其它競爭產品所具有特點。競爭優勢要求企業嚴格控制生產成本，以此來確保他們的產品具有價格優勢。許多實證研究都證明了部門間互動性融合的重要性。部門互動對NPD和產品管理績效有著正向的影響。部門間合作能幫助企業獲取合同、提高滿意度、增加生產率以及改善士氣和部門信心，這些都是實現產品競爭優勢所必需的。因此，本文提出以下假設：

H2a：并購后部門間融合的互動對新產品競爭優勢有正向影響。

H2b：并購后部門間融合的合作對新產品競爭優勢有正向影響。

（三）產品愿景和新產品競爭優勢

產品愿景闡明了一個產品發展團隊的方向、目的和目標。產品愿景的實證研究證明了，產品競爭優勢與部門間融合相關。沒有產品愿景，負責目標市場的NPD團隊就會失去方向。部門間融合的努力可能最終會因為混亂、無效率和無效果管理而付諸東流。本研究斷言，產品愿景對于開發提高NPD績效的競爭優勢十分重要。這樣的產品愿景分享會產生新產品競爭優勢。因此，本文提出以下假設：

H3：產品愿景對新產品競爭優勢有正向影響。

（四）產品愿景對NPD績效的影響

實證研究表明，NPD績效評估會根據行業類別、企業戰略和生產商的設計戰略而變化。NPD績效分為兩方面。NPD績效的有效性用來說明市場份額、利潤和顧客滿意度的增加和企業形象的提升，這里強調的是短期效應。而NPD績效的效率則關系到市場利用計劃、項目的成功完成、項目是否符合預算、高層領導對于項目結果的滿意度、拓展業務操作以及提高相似競爭產品的績效，強調的是長期結果。因此，本文提出以下假設：

H4a：產品愿景對NPD績效的效率有正向影響。

H4b：產品愿景對NPD績效的效果有正向影響。

（五）新產品競爭優勢對NPD績效的影響

許多研究表明，組織文化、全面質量管理，特殊化供應商網絡、信息技術以及產品質量都是影響新產品競爭優勢的因素。盡管這些研究采用了不同的指數或者背景，但是他們都證實了新產品競爭優勢對NPD績效的正向影響。許多研究說明了產品成功和市場績效的強相關性。通常，帶有巨大競爭優勢的產品會有高度的創新特征和良好質量。新產品競爭優勢是能夠獲取產品理想性、質量和相關營銷與生產問題的NPD績效的一方面，這些都是從績效、一致性和可靠性的角度來說的。因此，本文提出以下假設：

H5a：新產品競爭優勢對NPD績效的效率有正向影響。

H5b：新產品競爭優勢對NPD績效的效果有正向影響。

三、實證研究和結論

為了檢驗上述9項假設，本研究從數家大型企業收集數據。為了避免共同方法變異（CMV）偏差對效度的影響，本研究采用反向問題以及時間分割數據收集法。分兩個階段收集數據，第一階段收集有效數據321份，針對的是企業特征和NPD績效；在第二階段將這321份數據返還給那些在第一階段的有效回復者，最終收集到251份有效數據。

（一）測量模型分析

本研究采用CFA來檢驗測量模型和評估構念效度。CFA的擬合度分析表明，測量模型與數據相符合。本研究的因子載荷都超過了0.7且均在0.001水平上顯著，組合信度在0.76至0.9之間，超過了0.7這個標準，AVE值在0.52至0.63之間，超過了0.5這個標準，因此，聚合效度得到驗證。同時，每個構念的AVE值的平方根都大于該構念與其它所有構念的相關系數，因此，區別效度得到驗證。

（二）結構模型分析

CFA的擬合度分析表明，本研究的結構模型的擬合度都超過了最低接受標準。SEM的結構分析表明，部門間融合的互動對產品愿景有正向影響（β=0.34，p<0.001），部門間融合的合作對產品愿景有正向影響（β=0.45，p<0.001），因此，H1a和H1b得到支持。部門間融合的互動對新產品競爭優勢的影響不顯著，因此，H2a未得到支持；部門間融合的合作對新產品競爭優勢有正向影響（β=0.28，p<0.001），因此，H2b得到支持。產品愿景對NPCA有正向影響（β=0.22，p<0.05），因此，H3得到支持。產品愿景對NPD績效的效率有正向影響（β=0.35，p<0.001），因此，H4a得到支持；產品愿景對NPD績效的效果有正向影響（β=0.23，p<0.01），因此，H4b得到支持。NPCA對NPD績效的效率有正向影響（β=0.21，p<0.01），因此，H5a得到支持；NPCA對NPD績效的效果有正向影響（β=0.39，p<0.001），因此，H5b得到支持。

（三）結論

本研究利用兩個決定因素——產品愿景和產品競爭優勢，來探討并購后部門間融合的優勢以及對NPD績效的影響。實證研究證明了除H2a以外的所有8個假設，說明了在不同的并購融合過程的背景下，并購后部門間融合與NPD績效有關聯，這個過程受到產品愿景和新產品競爭優勢的影響。部門間融合的互動對新產品競爭優勢并沒有正向影響的原因可能是：首先，在部門間后融合的互動初期階段，被收購和正在收購的企業的員工們對彼此都不熟悉，比如在內部操作流程和企業文化方面。因此，部門間會議和其它交流方式就可能遇到很多困難。相反，在這個階段，合作就會得到提升。其次，本研究的主要樣本來自電子和通信行業的員工們。這兩種行業的新產品競爭優勢主要來自于產品創新和R&D的速度。而這些活動又是由R&D部門來完成的。相對于管理、銷售和營銷的員工，R&D部門的員工主要關注發展諸如新技術這樣的特定目標。因此，R&D員工就與別的部門的員工很少有交流。R&D部門可以獨立地研發新技術并持續地進行實驗直到有一個明確的結果。因此，同事、部門間的交流未必一定要帶來想要的結果。

參考文獻

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作者簡介：王榆堯（1991-），男，漢族，籍貫河南省孟州市，現就讀于陜西師范大學國際商學院2014級企業管理專業，學歷：碩士研究生，主要研究方向：服務營銷。