建筑設計企業人力資源績效管理設計和創新研究

高建華

摘要：建筑設計企業的健康發展離不開企業的人力資源開發管理，而人力資源管理各環節的最核心部分是績效管理，任何一項人力資源管理活動都與績效管理有密切關聯，績效管理是人力資源管理活動的重要手段。

關鍵詞：建筑設計企業 人力資源 績效管理

一、建筑設計企業績效管理存在的問題

第一，建筑設計企業具有人才密集，專業技術強，業務鮮明的特點。其績效管理存在的問題在于：首先，該行業的單位大多數由事業單位改制為公司，原有的各項服務功能在逐漸演變為業務單元，部分績效管理制度在變革中。創新多元的績效考核機制有待建立。其次，各業務部門處于不同的發展階段，市場占有率不同，專業設計業務特長不同以及發展潛力不同導致發展不平衡，導致績效目標也各異，在績效考核時不能按照統一KPI指標進行考核。最后，各業務部門多以“產值”指標作為主要的指標，員工追求單一的“產值“概念，考核結果對員工的收入影響甚微。各部門和員工過度追求短期的經濟效益目標，部門缺乏長期目標，員工創新能力得不到提升。企業績效考核機制落后于快速發展的步伐。

第二，建筑設計企業的人力資源績效管理設計。建筑設計企業的人力資源績效管理要圍繞企業戰略目標，結合企業的效能建設，采用科學的考核指標體系，構建全面、科學、高效、準確的人力資源績效管理平臺，對各層級企業人員的政策執行情況、工作完成情況、客戶滿意程度等方面進行多層次、多角度的績效考核，提高和完善企業設計標準和質量的績效管理體系。

綜上所述，科學、完善的人力資源績效管理體系必須包括績效設計、績效落實、績效評估和績效反饋四大板塊。

二、績效設計板塊

1.以客戶為導向

企業的第一目標是獲得最大利潤，長久的贏得客戶，是這一目標實現的關鍵。因此，設計企業人力資源績效管理必須符合客戶需求，所有績效目標的設置都盡可能追求客戶長久滿意度，高效科學的達到客戶和行業設計要求。

2.以員工為基礎

優秀的建筑設計人員是企業的中流砥柱。企業績效管理目標的設計，必須以員工的工作能力為基礎，最好的方式就是讓員工參與績效目標的制定與設計。

3.以企業部門結構和組織體系為框架

設計企業中，員工的短期、中期和長期績效目標，必須通過企業固有的部門結構和組織體系匯總整合，才能成為整個設計企業的績效目標。

三、績效落實板塊

1.以企業戰略目標為標準

企業的戰略目標是可行的、全局性、長遠的、逐層匯總上來的績效目標，由于員工及部門的局限性，會更重視短期的、部門化的目標。因此，要短期服從長遠、部門服從全局，以本企業的戰略目標為標準，對企業績效目標進行修正。

2.以逐層落實到員工為目標

修正后的企業績效目標，必須逐層返還落實到各部門和員工，員工對個人績效目標負責，部門領導對部門績效目標負責，以確保人力資源績效管理目標的實現。

四、績效評估板塊

1.建立合理可行的績效評估體系

（1）選取科學的評價標準?？冃Ч芾碓u價標準的選取，關系到人力資源績效目標的完成情況評價，關系到客戶要求的實現程度和企業員工的人心向背。在選取績效評價標準時，既要核對員工、部門的既定目標完成情況，也要關注客戶的滿意程度。

（2）工作中即時績效評估。評估能及時發現與既定績效目標的偏差，迅速采取應對措施。對于設計企業來說，設計上的失誤有時能使耗費大量資源設計出的方案與客戶要求出現偏差，對企業和客戶造成大量損失。

（3）工作后總體績效評估。工作完成后的總體績效評估，是對員工、部門完成該工作整個過程和結果的總體評價，是對結果完成既定目標的評估，也是對過程的效率和效能的評估。既能發現偏差及時補救，還能提供下次工作中的改進方案。

2.績效評估者的選取

由于績效評估選取標準的差異，企業人力資源績效評估的參與者，包括員工、部門領導、人力資源部門的專業考核人員。而最終的總體績效評估，在參照三者的意見同時，更關注專業考核人員和客戶的評估。

3.建立與績效評估體系掛鉤的獎懲晉升機制

人力資源績效管理要得到貫徹落實，員工以正確的態度對待績效目標和績效評估，就必須建立與績效評估體系掛鉤的獎懲和晉升機制，讓員工的經濟利益和發展前途都與之相關。

五、績效反饋板塊

既要完善企業溝通反饋機制，又要建立目標偏差應急修正機制。評估中發現問題，要及時溝通，進行修正；如果問題特別巨大，應該及時向高層管理者甚至客戶反應情況，協同將損失降至最低。因此設計企業必須建立和完善一套暢通的溝通反饋機制，保證評估信息的及時反饋和溝通；同時，要對績效目標偏差的情況，有一個應急的反應修正機制，發現問題及時修正，修正失敗立即上報解決。

總之，建筑設計企業實現高效的企業人力資源管理，必須建立一個科學、合理的人力資源績效管理體系，實施績效管理，才能夠調動員工的積極性，不斷提高績效，進而實現企業目標。

參考文獻

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