初創(chuàng)期企業(yè)融資創(chuàng)新策略建議

楊樂(lè)

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模和數(shù)量不斷增長(zhǎng)，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為許多企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的重要方式，但跨國(guó)并購(gòu)中也存在著諸多風(fēng)險(xiǎn)。本文以龐大集團(tuán)并購(gòu)瑞典薩博為例，分析了龐大在并購(gòu)薩博的過(guò)程中失敗的原因，得出了在跨國(guó)并購(gòu)中，做好充分的準(zhǔn)備工作和溝通工作的重要性。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)；并購(gòu)策略

一、引言

隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展和我國(guó)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)也日趨活躍，為了更好的應(yīng)對(duì)來(lái)自跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，更是掀起了跨國(guó)并購(gòu)的熱潮。然而目前我國(guó)企業(yè)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的理解和參與程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇也缺乏充分準(zhǔn)備，很多企業(yè)由于在并購(gòu)前沒(méi)有做好戰(zhàn)略部署，缺乏對(duì)被并購(gòu)方的了解，而導(dǎo)致并購(gòu)的最終失敗。從龐大與薩博聯(lián)姻過(guò)程來(lái)看，龐大集團(tuán)顯然沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備。

二、案例背景

瑞典薩博汽車(chē)公司曾經(jīng)是一家擁有輝煌業(yè)績(jī)的公司，在汽車(chē)生產(chǎn)中具有獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。繼1990年被美國(guó)通用汽車(chē)收購(gòu)后，2010年薩博又被荷蘭跑車(chē)制造商世爵收購(gòu)，但是由于虧損嚴(yán)重以及資金鏈缺口巨大，不到半年便再度停產(chǎn)，從而開(kāi)始在中國(guó)尋找新的買(mǎi)家。2011年5月3日，薩博與華泰汽車(chē)宣布結(jié)盟，但僅僅在9天之后，雙方即解除了協(xié)議，而此時(shí)龐大集團(tuán)剛上市不久，它急切地希望向造車(chē)及汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈滲透。2011年5月16日，龐大宣布與薩博簽署合作備忘錄并與其達(dá)成合作協(xié)議，此時(shí)距離薩博與華泰合作破裂僅4天時(shí)間。龐大并購(gòu)薩博的過(guò)程也是一波三折，不到1年的談判過(guò)程中，諸多戲劇化狀況層出不窮，龐大從最初的雄心壯志，到只是期望不使自己已經(jīng)支付的預(yù)付款”打水漂“，對(duì)于收購(gòu)薩博的期望值越來(lái)越低。

三、并購(gòu)失敗原因分析

從龐大并購(gòu)薩博的過(guò)程來(lái)看，并購(gòu)失敗的最主要原因還是龐大集團(tuán)在收購(gòu)前沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備工作和全面的戰(zhàn)略部署，在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)過(guò)于心急，缺乏與各方的溝通協(xié)調(diào)，并且對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行合理的價(jià)值評(píng)估。

1.業(yè)務(wù)擴(kuò)張心切，財(cái)務(wù)壓力巨大

盡管龐大集團(tuán)2011年成功在A股實(shí)現(xiàn)IPO，募集資金63億元，但龐大的資產(chǎn)負(fù)債率自2008年來(lái)一直居高不下，營(yíng)業(yè)收入雖然增長(zhǎng)比較迅速，但是凈利潤(rùn)率卻非常低，平均只有2%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)在2011年均顯著下降，公司的盈利情況并不樂(lè)觀(guān)。此外，龐大集團(tuán)2011年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流約為-2.58億元，而這一指標(biāo)在2011年半年報(bào)中更是高達(dá)-31億元，可見(jiàn)龐大資金鏈?zhǔn)殖跃o，財(cái)務(wù)壓力巨大，此時(shí)龐大集團(tuán)收購(gòu)薩博很可能已經(jīng)變得身不由己了，它需要在極短的時(shí)間里發(fā)現(xiàn)一個(gè)好”項(xiàng)目“從而繼續(xù)融資，以彌補(bǔ)其巨大的資金缺口，而并購(gòu)薩博則剛好可以滿(mǎn)足這一需求。為了能夠成功收購(gòu)薩博，龐大先后向薩博注入購(gòu)車(chē)款4500萬(wàn)歐元，上市僅4個(gè)月的時(shí)間里，已經(jīng)把募集的全部資金投入使用，2011年10月龐大再次拋出拋融資計(jì)劃，擬發(fā)債38億元。龐大在收購(gòu)薩博的道路上越陷越深。

2.溝通工作不到位

在龐大并購(gòu)薩博的整個(gè)過(guò)程中，通用汽車(chē)公司起到了至關(guān)重要的作用，它不僅掌握薩博最關(guān)鍵的專(zhuān)利技術(shù)，而且擁有薩博的優(yōu)先股權(quán)，可以對(duì)收購(gòu)案實(shí)施否決權(quán)。然而在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，龐大集團(tuán)從來(lái)沒(méi)有直接與通用進(jìn)行溝通，事先也沒(méi)有做好兩手準(zhǔn)備，導(dǎo)致在談判中處處處于被動(dòng)。此外，在跨國(guó)并購(gòu)中，政治是一個(gè)重要的外部環(huán)境因素，而龐大在并購(gòu)中并沒(méi)有及時(shí)取得與瑞典政府的溝通，以致其請(qǐng)求瑞典政府游說(shuō)通用時(shí)，瑞典政府表示瑞典信奉自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，政企互不干涉。除了瑞典政府，歐洲投資銀行、瑞典債務(wù)辦公室以及工會(huì)都對(duì)此次跨國(guó)并購(gòu)起著決定性的影響。根據(jù)我國(guó)《境外投資項(xiàng)目核準(zhǔn)暫行管理辦法》，龐大并購(gòu)薩博這一超過(guò)5000萬(wàn)美元的項(xiàng)目還必須在國(guó)家發(fā)改委審核后報(bào)國(guó)務(wù)院核準(zhǔn)。可見(jiàn)，在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，與各方都要保持密切的聯(lián)系與溝通才能確保最后的成功。

3.缺乏科學(xué)全面的信息評(píng)估

在龐大集團(tuán)看來(lái)，收購(gòu)薩博不僅能改變其在汽車(chē)銷(xiāo)售鏈條上的相對(duì)弱勢(shì)地位，還拿到了一個(gè)國(guó)際品牌和海外工廠(chǎng)，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在全球的銷(xiāo)售，是一樁再劃算不過(guò)的交易。然而，他們卻忽視了薩博自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售情況。仔細(xì)分析薩博銷(xiāo)量數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，直到2011年第一季度，薩博的銷(xiāo)量仍未恢復(fù)至2009年的同期水平，距2008年及之前的水平相差更遠(yuǎn)，更何況從2011年3月份開(kāi)始薩博便中斷生產(chǎn)，此后的情況也一直未見(jiàn)好轉(zhuǎn)。此外，薩博這一品牌在中國(guó)市場(chǎng)的知名度并不高，從2007年到2010年，薩博汽車(chē)在中國(guó)的銷(xiāo)量急劇下降，這樣一個(gè)認(rèn)可度不高、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的品牌，想要在一兩年里翻身的機(jī)會(huì)微乎其微。

再反觀(guān)薩博的盈利情況，從2006年便開(kāi)始連年虧損，2010年已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。資金短缺也是薩博面臨的一個(gè)重大難題，除了前文已經(jīng)提到的債務(wù)，薩博還需要巨額資金重啟停產(chǎn)的工廠(chǎng)以及后續(xù)運(yùn)營(yíng)，并且薩博向通用支付的優(yōu)先股在2012年1月開(kāi)始將附帶紅利，若此次收購(gòu)成功，這些資金需求對(duì)于龐大來(lái)說(shuō)無(wú)疑是沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，薩博很有可能不僅不能為龐大帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，反而會(huì)成為龐大的累贅。

四、總結(jié)與反思

從龐大并購(gòu)薩博的失敗中可以看到，在進(jìn)行并購(gòu)之前對(duì)被并購(gòu)方做一個(gè)詳細(xì)充分的調(diào)查和了解是非常重要的，確定一個(gè)好的并購(gòu)對(duì)象是并購(gòu)成功的第一步也是最關(guān)鍵的一步。龐大收購(gòu)薩博的決定一開(kāi)始就十分倉(cāng)促（在此之前龐大的收購(gòu)對(duì)象一直是雙龍），此后隨著資金被套更是一步一步走向被動(dòng)，加之缺乏與各方的聯(lián)系溝通，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。此外，龐大在并購(gòu)策略的設(shè)計(jì)上也欠缺考慮，如果龐大集團(tuán)能夠爭(zhēng)取到在薩博實(shí)施破產(chǎn)程序后再對(duì)其進(jìn)行收購(gòu)，就會(huì)免去薩博背負(fù)的巨額債務(wù)，從而減輕自身的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。或者也可以根據(jù)自身的并購(gòu)目標(biāo)，從研發(fā)、設(shè)計(jì)、配件、品牌等某一環(huán)節(jié)入手，而不是貪大求全。

參考文獻(xiàn)：

[1]李欣.中國(guó)汽車(chē)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2014.

[2]齊玉莉.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2013，08：58-59.

[3]李鴻階，張?jiān)?中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展格局與路徑選擇[J].亞太經(jīng)濟(jì)，2013，02：114-118.

[4]張大龍.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀及對(duì)策探討[J].西部財(cái)會(huì)，2013，01：56-59.

作者簡(jiǎn)介：吳婷婷（1991- ），女，漢族，安徽蕪湖，碩士，會(huì)計(jì)