施工企業組織結構扁平化管理探析

丁瑞

摘 要：中國鐵建中鐵十五局集團二公司通過為期一年的扁平化管理改進，在原有等級管理模式的基礎上，對公司和項目部中間的管理層——分公司、指揮部進行了分流刪減，采取公司直接管理項目的管理模式——“法人管項目”，減少了管理層級，縮短了管理鏈條，取得了一定的效果，也積累了一些有益的經驗。

關鍵詞：扁平化；管理模式；實踐

中圖分類號： F426.92 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）12-1-2

0 引言

目前大部分施工企業均采用的是金字塔式的等級管理模式，這個模式有其優勢，但隨著企業規模的逐步擴大、人員的不斷增多，管理鏈條也越來越長，便暴露出其在信息傳遞、指令執行效果上的缺點，為了適應市場，增強企業的競爭力，中國鐵建中鐵十五局集團二公司在原有的等級管理模式上，進行了扁平化管理改革，減少了部分中間管理層，取得了一定的效果，也積累了一些有益的經驗。

1 原有的管理模式及暴露出的主要管理問題

1.1 公司原有的管理組織結構

我公司為兵改工的國有施工企業，采取是的金字塔式的等級管理模式，從集團公司到項目部共有四級管理機構，第一級為集團公司總部，設有職能部門；第二級為工程公司總部，集團公司全資控股，為一級獨立法人，公司機關設17個職能部門；第三級為分公司、指揮部和直管項目部，是公司派出的管理機構，非獨立法人。人員較多，規模較大的設立分公司，人員和規模都較小的設立指揮部，共有3個分公司、7個指揮部，項目部規模一般在5億以上的設立直管項目部，分公司和指揮部有辦事機關，設有經營部、工程部、物資部、財務部、安質部、計劃合同部和綜合辦公室；第四級為項目部，項目部一般設“五部二室”，即工程部、物資部、財務部、安質部、計劃合同部、綜合辦公室和工地試驗室。

1.2 原有組織結構暴露出的主要管理問題

1.2.1 管理鏈條過長，使工程公司對鏈條末端的項目部的管理逐步弱化

隨著生產經營規模的逐步擴大，工程公司一年的產值從幾億增至幾十億，項目部數量也從幾個到幾十個，工程項目部遍布全國各地。公司機關按照上級減員增效的要求，機關職能部門的管理人員不但沒有隨著規模的增加而增加，反而更加少。在這種情況下，機關職能部門對項目的管理只是停留在制定制度，下達指標、檢查指導上，對具體方案、成本等根本談不上管理。

1.2.2 生產規模的擴大，使分公司、指揮部一級管理職能部門名存實亡

在生產規模較小的情況下，一個分公司、指揮部最多管理一至兩個項目，分公司、指揮部一般依托一個項目而存在。既任分公司指揮部的職能部門的領導，又兼任一個項目部的相應職能部門的負責人。但隨著項目增多，這些職能部門管理人員的精力只能用在一個項目的管理上，根本沒有精力去管理其他項目的工作。分公司、指揮部機關僅僅留一個辦公室做上傳下達，分公司、指揮部對所屬項目的兼管成為一句空話。

1.2.3 分公司、指揮部既管生產又管經營，精力有限，無暇以顧

分公司指揮部在職能定位上，被授予既管生產又管經營的雙重職責，分公司、指揮部領導既是項目經理，還要跑市場經營。在公司每年上億元的經營指標壓力下，他們如果將主要精力投入經營，項目管理就無暇顧及，導致項目管理混亂。如果將主要精力放在項目管理上，經營承攬的指標又無法完成。在這種管理體制下，使三級管理機構的領導陷入兩難的尷尬境地。

2 公司在扁平化改革中的探索與實踐

針對原有組織結構存在的問題和弊端，經過認真分析和研究，我們采取了一系列措施，進行了扁平化改革。一是撤銷分公司、指揮部一級管理機構，采取公司直接管理項目；將原分公司、指揮部的全部在崗人員分流到各施工項目上，保持原有工資待遇不變，直到公司新的項目薪酬制度出臺之后；將原分公司、指揮的賬務收回公司財務管理，避免在改革過程中出現問題；公司對原分公司、指揮部管理的項目進行重新界定，明確項目管理人員，明確項目管理任務目標。二是強化公司機關對工程項目的服務與管控。強化了機關經濟管理部、設備部、物資部等重要部門的人員配備，新成立了技術管理中心。三是強化富余人員管理，在公司機關成立了勞務中心，將原分公司、指揮部冗沉的富余人員全部納入勞務中心管理，公司在短期內發放息工工資，確保職工隊伍的基本穩定。四是將項目施工管理和經營承攬分開。工程項目部以搞好項目施工，創譽創效為主，不分配經營承攬指標。公司在機關設立經營部，在全國范圍內成立了十個區域經營部，每個區域都選配了3-5名經營業務骨干，同時分派8名公司領導班子成員擔任區域分管領導。五是全面推行“法人管項目”模式。在新上項目全面推行法人管項目管理模式，對原有的項目按照法人管項目的要求，進行了全面的“刷新”。

3 公司在扁平化改革中取得的成效

3.1 減少了企業的管理層次，提高了管理效率

通過改革，公司采取“法人管項目”的直接管理模式，減少了一個管理環節，公司各項指令可以直接下達到各項目，項目部的信息也可以直接反饋到公司，信息流通的速度和效率得到了有效的提高，公司領導和項目管理人員指導與溝通相對緊密，使管理決策快速準確。

3.2 提高了企業的市場競爭優勢

經過資源重新整合，我們成了相對獨立的經營團隊，專門負責經營投標工作，提高了對市場的反映速度和能力。工作人員也逐步專業化，業務水平較以前有大幅提高。通過一年的經營投標，公司的經營規模比上年提高了近一倍。

3.3 提高了企業知識信息的整合、創造和管理水平

在扁平化改革后，公司及時加強了信息化的建設，通過建設協調綜合辦公系統、財物集中系統、項目管理系統和視頻會議系統的應用，知識在管理者與勞動者之間共享，企業組織等級結構不再受到管理幅度的限制，通過凝縮時間和空間，加速知識的全方位運轉，提高了組織的績效。

3.4 通過組織體制的精簡高效，激活了職工潛能

通過減少管理層次，精簡管理機構，改變了長期以來企業人浮于事，崗位工作量不足的弊病，節約了管理開支費用，一般管理人員權限和責任的放大，調動了其主動性、積極性、創造性，增強了使命感和責任感，同時強化了企業人才的管理和培養。

4 在扁平化改革中積累的有益經驗

4.1 必須做好前期調研，做好充分準備

為了搞好改革，公司做了大量的前期準備工作。一是加強外部調研，學習兄弟單位有益經驗。在改革前期，由公司總經理帶隊，機關主要職能部門組成的調研小組到兄弟單位進行全面的學習，學習他們目前的管理模式，先進管理經驗。了解他們過去在推進扁平化改革中采取的主要措施，遇到的主要問題。二是對分公司、指揮部進行全面摸底，掌握各單位財務管理、人員管理和項目管理的基本情況，摸清改革中可能遇到的主要阻力和矛盾。三是聽取基層管理者、一線職工對目前管理模式的意見，了解支持改革和反對改革的人員情況。通過全面的調研摸底，對改革采取什么方式，如何推進做到心中有數。

4.2 發揮基層黨組織在思想宣傳方面的優勢，加強宣傳，為扁平化改革創造有利條件

為了提高職工對公司改革的支持，我們充分發揮各級黨組織在思想宣傳方面的優勢，公司組織編寫了推進改革的宣傳教育提綱，對改革的必須性、改革的目的、改革對公司發展的好處等進行全面的宣傳教育，讓全體職工了解改革、支持改革。

4.3 試點先行，在改革推進中不斷完善方案

公司在扁平化改革中未采用一刀切的改革方式，而是采取試點先行的改革方式，選取個別問題少、矛盾小的二級單位率先推進，如果遇到預料外的問題，及時研究，制定補救方案。這樣，在進行大面積改革時我們的改革方案已經比較完善，從而避免了矛盾集中不好解決問題。

4.4 要妥善安置裁減人員，確保職工隊伍基本穩定

要設法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發揮作用的關鍵，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強調其個人未來發展的良好機遇。否則，不管是在單位重組過程中還是在重組后。士氣和生產率都會顯著降低，導致整個改組工作的失敗。

參 考 文 獻

[1] 孫永志.建筑施工企業扁平化管理模式的實踐與探索.

[2] 扁平化——現代企業管理之道.