迪卡儂在華經營成功因素分析及其啟示

梁威

摘要：本文分析了迪卡儂在中國市場經營的成功因素，認為迪卡儂將自身優勢與中國市場特點結合起來，選擇了正確的經營策略，并且本文還討論了迪卡儂成功經營給國內企業帶來的啟示。

關鍵詞：迪卡儂;在華經營;啟示

一、迪卡儂在華經營的歷程與成績

中國的運動品市場的競爭程度也是空前激烈的。不僅有耐克和阿迪達斯這樣的國際巨頭，而且也有李寧、安踏、361等本土成長起來的知名企業，還有數不清的中小企業在運動以及運動休閑的細分市場上試圖建立品牌，占領巨頭們剩下的市場空缺，尋找增長的空間。中國運動用品市場的競爭是全方位和空前激烈的，李寧公司因為2008年奧運會之后的國際化戰略而大意失荊州，國內市場受到后起之秀的嚴重威脅，以至于近年還在致力于去庫存，品牌地位岌岌可危。一線運動品牌在中國的門店數量可以達到5000家之上，用于營銷廣告的費用不斷增加，行業的飽和度提高，似乎行業已經進入一片紅海。而正是在很多中國運動品企業修煉內功，做好集體過冬的行業前景下，迪卡儂依靠一種獨特的營銷模式，開啟了中國運動品市場的新紀元，獲得了高速成長。迪卡儂進入中國的時間并不早，雖然前期在中國有生產和采購活動，但第一家店于2013年才在上海設立。此后，迪卡儂一發不可收拾，從一線城市逐漸滲透到中國二線、三線城市，甚至像江陰，佛山，東莞，諸暨，淮安等這樣的四線甚至五線城市都已經開設了迪卡儂商場。到2015年迪卡儂在中國已經超過100家店，遠期規劃要開1000家店。迪卡儂中國的市場價值已經超過法國本土，也成為了迪卡儂最大的海外市場。

二、迪卡儂在華經營的成功因素

迪卡儂為何能夠在不贊助大牌運動明星，不到中央電視臺等傳統媒體上做廣告的情況下獲得中國市場的成功？這與迪卡儂獨特的商業文化以及商業模式有關。首先，迪卡儂定位于大眾運動，符合中國城市化的發展趨勢。迪卡儂并非高端運動品牌，其產品的定位也是面向大眾市場，而不是專業運動員。如果是專業運動員品牌，幾乎每個細分市場都有激烈的競爭，高利潤，但是也是高投入，需要進行專業品牌管理，確保產品的卓越質量，并且致力于在技術創新和設計上要超越對手。但是迪卡儂將自己定位于入門級的運動品提供商，是面向尋求運動樂趣以及將運動作為健康生活方式的重要組成部分的中產消費者。而隨著中國城市化進程的不斷推進，三線甚至五線城市的消費者開始接受一線城市的生活理念，將運動和健康聯系起來，將運動作為一種生活方式。這給迪卡儂帶來了廣闊的潛在市場，事實上迪卡儂遠遠不滿于現在的門店數量，因為大眾運動市場是一片前景廣闊的區域，每年都有大量的中國消費者開始涉獵新的運動方式，戶外運動、滑雪、馬術等等。這些新興消費者往往不會購買頂級設備，而迪卡儂剛好滿足了這些消費者的需求，因為迪卡儂的全產品門類，豐富的選擇，剛好滿足了中國消費者的好奇心。例如在迪卡儂門店里，很多顧客第一次見到專業的滑雪和馬術設備，才感到這些運動原來離自己如此之近，不免有躍躍欲試的購買沖動。并且迪卡儂還提供免費體驗這些運動的機會，幾乎在每個中國迪卡儂商場，都能看到消費者在愉快的體驗輪滑、籃球、簡易高爾夫等運動。迪卡儂通過體驗式服務，獲得了中國新興中產階層的認可。

其次，迪卡儂的獨特經營模式帶來了競爭優勢。迪卡儂是一家源于法國的跨國公司，來到中國，依然堅持了傳統的自有品牌經營模式。迪卡儂旗下產品絕大多數都是自有品牌，幾乎每個產品大類都有自己品牌。這些品牌通過迪卡儂的研發機構不斷推出新產品，比如輕便透氣的新型布料，能夠在滑行中保持平衡的獨特滑板設計，能夠幾秒中打開并且便于收納的懶人帳篷，可以在水里呼吸的面罩等等。這些獨特的產品在其它的地方是買不到的，也是國內很多頂級運動品牌所忽略的，例如阿迪達斯和耐克就基本不涉足國內的家庭漿類運動設備。這樣迪卡儂在很多細分市場上找不到有力的競爭者，從而獲得了高增長的機會。

最后，迪卡儂能夠結合中國實際調整經營策略。迪卡儂看好中國大陸市場的發展潛力，所以在2003年就將亞洲地區的總部遷到上海，并且招聘了大量的本土人才。本土化的經營思路使迪卡儂能適應中國市場，快速做出正確商業決策，推動了迪卡儂的快速發展。在2000年后，中國消費市場的電子商務發展非常迅速。迪卡儂為了快速占領中國市場，和淘寶合作，在天貓上開設了旗艦店，并且結合自身特點，也設立了企業官方網站，并且將兩個網站保持同步，這樣的電子商務策略符合中國市場的特點，迪卡儂借助新興的網絡平臺，擴大了市場影響率，通過線上和線下資源的整合，進一步提高了經營的利潤率。

三、迪卡儂的成功給國內企業的啟示

他山之石可以攻玉，迪卡儂在中國的成功經驗可以成為國內運動品企業的借鑒對象。迪卡儂能夠在中國市場快速增長，首先具有核心能力，其次能夠調整經營策略將核心能力轉變成為競爭優勢。所以中國本土企業需要苦練內功，提升核心能力，并且需要結合環境的變化，不斷尋找新的經營策略，揚長避短，從而獲得成長機會。

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