立足職業發展推進人才培養的實踐與探討

陳東　汪麗

摘 要 為建設“一強三優”的現代企業，加快機制體制創新，優化管理運營模式，實現企業發展和轉型的人才支撐，必須把人力資源開發和人才隊伍的建設與企業發展戰略相結合，著力員工職業發展，注重人才儲備，通過定向培養、師徒結對、崗位輪換等一系列培訓方式助力職業發展，總結出一套適合本企業的持續可行的人才培養模式。

關鍵詞 職業發展 人才培養 管理實踐

一、人才管理的理念和策略

通過建立和完善公司人才培養機制，進一步完善員工職業發展通道和晉升管理體系，制定有效的人才培養目標與計劃，有步驟、有針對性地挖掘開發和培養公司后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，形成“合理用人、人盡其才、才盡其能”的用人機制，為公司的可持續發展提供強有力的人力資本支持。

公司堅持以人為本、任人唯賢的人才理念，尊重并重視每一名員工，致力于營造和諧的工作環境，對員工進行準確的工作分析和定崗定編設計，盡量做到“專業對口、人崗匹配”，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”的平臺。立足崗位說明書，著力職業生涯規劃，促進人才隊伍分級分層培養，并逐步建立起地市公司、縣市公司（直屬單位）、站所（班組）以及員工個人等多層級共同推進的聯動機制。為每一位員工提供良好的發展機會，努力讓企業成為員工展示才華的舞臺、事業騰飛的平臺、幸福生活的后臺。

二、人才管理的目標和培養

（一）人才管理的目標

通過對人才隊伍進行梯級分類，劃分為新進員工、經驗員工、班組長、中層干部，針對員工在職業發展路徑上的轉型和能力發展需求，公司結合白鷺書院的淵源制定了人才培養“白鷺計劃”，將白鷺的成長過程運用到公司人才隊伍發展培養過程當中，以期打造出一條公司人才隊伍職業發展的成長通道。

與人才隊伍梯級劃分相對應的四種人才培養模式：白鷺·破殼計劃（新進員工）、白鷺·助跑計劃（經驗員工）、白鷺·展翅計劃（班組長和主管）及白鷺·翱翔計劃（中層干部）。其中新入職員工主要包含校招新進大學生以及入職三年之內的員工，經驗型員工指的是工作經驗在五年及以上的老員工，班組長是指公司各專業班組長和科室部門主管，中層干部主要指的是副科級以上及后備干部。建立新進員工、經驗員工、班組長、中層干部四層培訓體系，根據不同對象的培訓需求，引入有效的激勵機制，擇取不同的方式、手段進行復合式培養，引導員工立足崗位學習成才，通過職業發展路徑進行分層培養，希望進一步提升員工知識和能力層級，建設一支適應公司發展和生產管理需求的人才隊伍。

（二）人才的培養

1.“育人”——人才培養的計劃。第一，白鷺·破殼計劃：該計劃旨在通過對新入職的高校畢業生進行培養，制定有針對性的三年培養計劃，可以促進新員工實現從“校園人”到“職業人”并進而成為“國電人”的轉變，幫助新員工掌握基本職業技能，利用五年的時間培養一定數量的具備Ⅱ級職業能力的員工。同時通過“師帶徒”實行小考不斷，一年一大考，記錄檔案，實現合格出師、優秀出師。第二，白鷺·助跑計劃：該計劃旨在通過對工齡五年以上，有一定工作經驗、有進一步培養潛質的員工進行培養，助力經驗型員工的提升，加強經驗型員工對自身角色轉型的理解和認識，幫助基層管理者和有經驗的員工提升在“管人”和“理事”兩個方面的基本意識和基礎能力，使他們在通過培養后更加勝任崗位能力要求。通過開展崗位練兵、技能競賽等活動，對員工培訓進行積分制，同時采用在線學習、課堂學習和在崗實踐相結合的混合式學習方式。用五年的時間培養一定數量具備Ⅲ級職業能力的技術能手，提高此類員工的大學本科及以上學歷所占比重，促進綜合素質提升。第三，白鷺·展翅計劃：該計劃旨在通過對公司技術過硬、有一定管理能力、有發展潛能的班組長和主管進行全面培養，利用五年的時間培養出一些管理先進、技術精湛的班組長，通過開展技術交流、一對一定向培養、掛職交流鍛煉、崗位競聘等活動，使這類班組長取得更高一級的學歷和職稱，一部分向工匠大師方向培養，一部分作為后備科級干部的苗子培養。第四，白鷺·翱翔計劃：該計劃旨在對專業突出、管理優秀的副科級以上干部和后備領導干部進行定向培養，利用五到十年的時間培養一定數量技術領軍型人才或領導后備人才，使這類干部中取得碩士研究生及以上學歷的占比進一步加大。采取工作坊、專家講座、體驗拓展等多樣形式，通過公司領導班子級干部一對一參與培訓，使該項目成為導入理念、統一思想、觸發改進的管理平臺，讓更多中層干部取得中、高級職稱。

通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為各層級關鍵崗位繼任者和公司后備人才，形成結構合理、素質優良、業績優秀的梯形人才隊伍，為公司可持續性發展提供智力支持和人才保障。

2.“育人”——人才培養的實施。第一，新進大學生“種子”計劃。一是入職培訓。全面推行新員工三級培訓制度，即國網公司新員工崗前培訓（4個月），主要涉及企業文化和各主營專業實際操作技能等知識；公司新員工崗前培訓班（1周），突出電力企業安全知識、規章制度、團隊精神等知識；基層單位跟班見習培訓（1個季度），了解崗位職責和專業工作流程，讓新員工更好地適應崗位工作需要。新員工通過參加三級培訓，并進行及時有效的跟蹤考核，為新進大學生由“校園人”向“職場人”轉變打下堅實的基礎。二是導師制度。實行“拜雙師”。深入開展師帶徒活動，狠抓五個環節，即建立師傅人才庫、精心組織傳幫帶、推動基地建設、強化師帶徒考評、落實師傅待遇。制定指導手冊，規范師帶徒活動；活動范圍從生產崗位延伸至管理崗位；加強“師帶徒”力度，充分發揮“傳、幫、帶”的作用；廣泛開展“師帶徒”擂臺賽，認真開展活動考評考核總結和獎懲。三是動態管理。實施“1+2”職業生涯動態管理，通過實施職業生涯管理，讓新員工入公司就有一個明確的職業目標和努力方向，調動新員工學習和工作的積極性。入職第一年，主要以了解基本生產流程為主，由公司統一組織安排新進大學生到變電運行、變電檢修、輸配電線路、電力營銷等主要崗位（班組）進行多專業、多班組的交叉輪崗實習。四是實戰訓練。堅持“一個項目帶出一批人才”的理念，以某一電網工程建設項目為培訓時間，按照人才培養需求，選拔組織相關專業青年員工全程參與項目建設，為其指定師傅，定期考核，讓受訓者及時掌握施工流程，熟悉設備結構和安裝調試技能，通過在工程項目中“摸爬滾打”，提高其實際操作的技能水平，達到應有的培訓效果。五是崗位練兵。堅持“培訓全員覆蓋、隨機抽取參賽”。成立專業工作小組，參與崗位練兵方案的制定、實施，督導考核、總結推廣等工作，并為員工學習提供業務咨詢和指導。推行（個人、班組、縣公司和市公司）“四位一體”培訓模式，員工個人通過網絡大學、專業書籍進行自學；班組開展各種形式的現場培訓工作，檢驗員工自學效果；市、縣公司組織開展全員崗位練兵活動，檢驗現場培訓成效；市公司選取人員，參加上級單位技能競賽活動。將競賽調考中獲獎、生產管理中創新、工作成績優異的大學生作為“種子”加以培養。第二，干部隊伍的“幼苗”計劃。一是定向培養。建立定向培養制度，即選定一定數量的經驗員工、班組長和科級后備干部按“幼苗”進行培育，針對每個人制定具體的培養計劃，擇優提拔優秀員工、班組長、后備干部，到關鍵崗位進行培養鍛煉，歷練他們的工作能力，形成各崗位、各部門在年齡、學歷上的梯形干部隊伍。并且，每年選調縣公司多名優秀年輕干部到市公司掛職鍛煉，考核成績優秀者可優先推薦作為后備干部，加入公司人才儲備庫。二是崗位輪換。建立崗位輪換制度，著力培養復合型班組長及管理人才，將在關鍵崗位任職五年及以上的主要負責人和后備干部實施輪崗，副科級后備干部每人按四至五年輪崗一次，科級后備干部每人按三至四年輪崗一次，以實現橫向優化調整，讓干部隊伍對各工作之間的依存性和整個單位的活動有更深刻的認識。另外，公司不定期開展人力、財務、基建、物資等專業關鍵崗位人員輪崗交流工作。各單位內部進行為期1至2年的崗位輪換，變電運行班組長與電氣試驗班組長之間，輸電線路運行與檢修班組長之間、繼電保護班長與生產管理崗位之間進行合理輪崗，既注重工作的整體銜接，也注重崗位技能的整體轉換。三是培訓交流。重點開展班組長和科級干部前沿技術培訓，培訓特高壓知識、清潔能源、智能電網的創新元素及優勢、電網與IT行業的有機融合等知識。組織所有班組長和科級干部參加管理技能培訓班，培訓績效管理、目標管理、團隊合作、精細化管理、執行力等知識。選派有培養前途的科級干部參加省公司中青年干部培訓班，進一步提高其經營管理能力。制定公司班組長和科級干部的交流規定，通過在不同崗位上工作，不僅可以豐富工作閱歷，還可以大局意識促進電網安全生產流程優化。第三，“育人”——人才培養的跟進。一是人才培養評估。每年年終會對上一年人才培養的情況進行評估，對人才培養過程中存在的優勢和劣勢進行分析，并提出下一步改進措施，為當年的人才隊伍建設提供依據。二是培訓結果反饋。組織送培時，由培訓班主辦部門即時將參培人員培訓課程、學員應知應會內容、培訓期間的培訓紀律和成績，在培訓結束之際向送培單位作全面反饋。在實際工作中，針對培訓內容是否得到有效轉化、學以致用，進行不定期的抽檢測試。將人才培養與績效掛鉤，定期追蹤，及時糾偏。

（作者單位為國網江西省電力公司培訓中心）

參考文獻

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