航空集團公司共享式財務集中管理模式構建

摘要：近年來，航空企業由區域性點對點經營的航空公司逐漸發展為規模化、網絡型航空集團公司，企業規模擴大了，但也隨之患上了“大企業病”。文章以共享式財務集中管理理論為基礎，分析了航空集團公司實施共享式財務集中管理的必要性和可行性，并結合中興通訊、中國移動構建FSSC實例，探討了在航空集團公司構建共享式財務集中管理模式。

關鍵詞：航空集團公司；財務集中管理；共享式；模式構建；財務共享 文獻標識碼：A

中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.33.075

1 概述

全球化經營背景下，航空集團公司要實現低成本、高效率，優化資源配置，財務管理必須轉型，目前已有越來越多跨國經營的企業財務管理轉型為財務共享、財務集中管理模式，世界500強公司中90%企業已實施了財務核算集中。

2 共享式財務集中管理概念

財務集中管理是借助現代網絡技術和通信技術，以公司戰略目標為導向，在實現核算辦法、報告制度、管理規定三統一的前提下，開展的財務集中核算，資金集中收付，預算、債務、資產集中管理，實現數據綜合分析，信息共享的財務管理模式。按照組織構架不同，財務集中管理可分為三種模式，分別是共享式、資源式和跟隨式，共享式是把各個分支機構的核算、結算活動集中起來，通過建立財務共享服務中心的模式進行運作，以減少在這些活動上投入人力資源與管理成本；資源式將大部分財務職能構建在母公司，使母公司因其能力（資源）優勢而增強對成員單位的紐帶聯系；跟隨式是指公司的計劃、預算、財務分析的集中程度完全跟隨業務決策權結構，即如果分支機構投資決策權被取消，那么投資決策分析也只能隨之取消。

3 航空集團公司實施共享式財務集中管理的必要性

3.1 民航“十三五”發展規劃的需要

民航“十三五”發展規劃中要求航空公司在“十三五”期間積極拓展國際航線網絡，重點開辟和發展中遠程國際航線，同時鼓勵有實力的客、貨運航空公司開拓國際市場，成為能夠提供全球服務的國際航空公司。按照這一規劃，國內航空集團公司在“十三五”期間將獲得更多的國際發展機遇，網絡布局將遍布全球，規模擴張速度加快，資金需求量將會超過“十二五”，財務管理更加困難。通過共享式財務集中管理，將有利于實現集團內資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為航空集團公司規模化、國際化、網絡型發展提供資金保障，同時也可以避免集團規模擴張，造成的財務部門重置，信息冗余，效率低下。

3.2 航空集團公司內部整合的需要

國內航空集團公司發展到今天，幾乎都經歷了聯合重組的整合。通過整合，航空集團公司規模擴大，管理層級增多，但公司文化卻未隨著整合實現融合，集團內部有的公司仍保留著原公司的文化。隨著集團發展，成員公司間的文化差異逐漸加劇，造成的運行效率低，決策得不到有效執行，資源調配困難，阻礙集團進一步發展。通過共享式財務集中管理，統一管理規定，統一資金支付，統一核算、報告，在強化集團目標的同時注重各層級財務管理職能合理分配，保障業務單位協同發展，通過財務流程變革，促進集團企業文化變革，更好地實現整個集團的融合發展。

3.3 實現低成本競爭優勢的需要

在航空自由化的背景下，國內航空集團公司不僅要在國內面對激烈競爭，同樣需要與世界航空巨頭同臺競技，競爭中如何取勝？唯有不斷打造自身的成本競爭優勢。共享式財務集中管理通過強化信息共享，預算、資產、債務等集中管理，形成管理聚合效應，進一步降低集團運營成本，為航空集團公司打造成本競爭優勢。

4 航空集團公司實施共享式財務集中管理的可行性

4.1 航空集團公司集權式管理為共享式財務集中管理提供了制度保障

國內航空集團公司均以航空運輸為核心產業，同時以航空運輸相關產業開展產業布局，航空子公司在航空集團公司中具有核心地位，航空集團公司與航空子公司保持著緊密的生產關系。航空子公司在經營上完全受控于航空集團公司，航空集團公司對航空子公司實行的是集權式管理。母子公司間的集權管理模式為財務集中管理奠定了制度基礎，使共享式財務集中管理在制度制定上、人力資源調配上有據可依。

4.2 信息化建設、現代網絡技術和通信技術為財務集中管理提供了技術支持

ERP系統（Enterprise Resource Planning，公司資源計劃）、OA平臺（Office Automation System，辦公自動系統平臺）各類信息系統在航空集團公司的普遍應用以及移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等先進通信技術與民航業結合形成的新型的“互聯網+航空”業態，將為航空集團公司建立共享式財務集中管理提供技術支持。創建共享式財務集中管理模式，其中重要的一環就是創建集團內部的FSSC（Financial Shared Service Center，財務共享服務中心），FSSC是通過網絡為分布在不同國家和地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的財務共享服務。航空集團企業現有的信息平臺、網絡通信基礎都將為創建FSSC提供技術支持。

4.3 航空集團公司近年的財務管理變革與創新為財務集中管理提供了管理基礎

近些年，全面預算管理、績效管理、投資管理、風險管理、標桿管理等創新管理模式陸續被國內航空集團公司運用，這表明國內航空集團公司已經開始從傳統的財務分散管理向財務集中管理轉型，也預示出財務管理轉型方向：信息化、集中化。但單純地將某一項財務職能集中，并不能完全解決財務管理效率低下、成本高、財務信息質量差的全部問題，共享服務概念應運而生。共享式財務集中管理正是基于國內航空集團公司現有財務集中管理水平，突出共享服務的新型財務集中管理模式。

5 航空集團公司共享式財務集中管理模式構建

5.1 在集團內部構建FSSC

構建FSSC集團公司財務組織將發生重大變革，需要將集團下屬成員單位財務部門的日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到FSSC，同時集團下屬成員單位的相應財務崗位被取消。具體到航空集團公司，如何構建FSSC呢？筆者認為針對國內航空集團公司機構設置特點，可以將航空公司現有的結算中心改造成FSSC。由于民航運輸的特點，各航空公司之間一直存在著業務代理關系，由此需要相互結算各自應得收入，也就是開展票證結算，為了準確核算收入，管理應收賬款，航空公司普遍設立了專門的財務機構——結算中心來履行這一職責。隨著民航業的發展，電子客票全面推行，各種收入系統、數據分析系統的上線，航空公司的結算中心已完成了由分散到集中的轉型，結算核心業務已全部集中于公司總部所在的結算中心，分子公司、營業部、分支機構結算業務科室只負責數據的收集、錄入，結算中心通過設立業務質量考核管理對整個結算業務開展質量考核，同時建立商務數據倉庫，負責公司內收入信息共享。可以說目前航空公司結算中心就是一個共享中心，所以航空集團公司構建FSSC，只需要將現有結算中心的財務職能進行擴展，對原有的質量考評、信息共享功能進行強化就可以實現。具體來說，可以在現有結算中心組織機構基礎上增加資金管理、會計核算、報表編制部門，實現日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等會計職能，分子公司、營業部、分支機構設立專門崗位通過影像系統、條碼系統進行信息收集、傳遞，同時取消日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制財務崗位。新構建的FSSC還應將原結算中心的質量考評和信息共享覆蓋至FSSC全部業務職能。

5.2 重塑財務組織結構

完成FSSC組建，從集團總部財務集中管理需求出發，還需要將原有的各級財務組織進行重塑，在集團總會計師的直接管理下組成與FSSC并行的兩個部門：戰略財務部、業務財務部。戰略財務部：服務于公司戰略規劃，行使參謀中樞的職能，其財務人員在集團總部層面參與公司經營管理并提出戰略決策支持，策劃戰略的推進和落實。業務財務部：支持集團成員單位的業務價值評價，其財務人員擔任業務單位合作伙伴的角色，深入一線業務單元提供培訓、咨詢、決策支持等服務，協助其提升經營管理能力，促進公司戰略目標和經營計劃的達成。目前，航空集團公司財務機構分為四個層級，分別是總會計師-集團公司財務部-股份公司財務部-分子公司、基地、駐場單位財務部，財務職能按照會計業務、管理會計、內部控制、組織建設四大板塊劃分共包括27項職能，具體如下：

航空集團公司采用共享式財務集中管理模式后，財務機構重新構建為兩個層級即總會計師-FSSC、戰略財務部、業務財務部，各項財務職能在三大部門的劃分具體如下：

5.3 建立集成財務系統

IT技術是實現共享式財務集中管理的重要角色，航空集團公司要建立共享式財務集中管理模式，必須利用先進的IT技術對內部管理系統進行集成，形成集成財務系統。集成財務系統的核心系統主要有三項：ERP系統、網絡報銷系統、銀企直聯。ERP系統、銀企直聯已在航空集團公司運用，急需解決的是配套網絡報銷系統。為了實現整個集團的財務系統集成，網絡報銷系統的設計原則應基于以下兩點：一是前置化原則，指數據的采集點前移至業務端；二是建立數據倉庫原則，由于財務系統眾多，通過建立數據倉庫，打通系統間的接口，確保核算、控制、決策支持均以一個源頭取數，保證數據一致性。國內中國移動自主研發了網絡報銷系統，目前系統可以實現：不間斷業務處理；報銷單審批的短信提醒和到賬提醒；根據對應規則自動生成會計憑證；便捷的查詢狀態；條形碼檢索；與辦公OA系統、ERP、合同、預算、結算系統無縫連接等功能。航空集團公司可借鑒、參考。

5.4 優化核心業務流程

共享式財務集中管理模式將共性的、重復的、標準化的業務都集中到了FSSC，將戰略管理歸屬總部財務，業務支持分屬于分子公司財務，原有財務組織形態發生了重大變革，那么相應財務業務流程也需要再造。而業務流程的再造重點理順FSSC在提供共享服務的過程中的“三流”：實物票據的實務流、電子單據的信息流、資金結算的資金流。如何保證“三流”在成員單位和FSSC之間的同步，是提高業務處理效率，實現信息共享的關鍵點。對于“三流”的流程優化，民航集團公司可以借鑒中興通訊的經驗。中興通訊在設計流程時增加了條形碼識別和控制財務審核控制、歸檔信息的協同控制，最大限度保證“三流”同步：業務單據通過影像掃描系統掃描生成，一張張影像單據攜帶條形碼形成新的實務流，實務流通過網絡跨越時空實時傳遞到審核崗位；FSSC工作人員根據網絡電子單據和影像系統的實務單據進行雙屏審核；一旦審核通過資金結算和歸檔同步

完成。

6 結語

本文以共享式財務集中管理理論為基礎，結合中興通訊、中國移動構建FSSC實例，探討在民航集團公司構建共享式財務集中管理模式，從實際操作上看，對航空集團財務管理變革具有一定參考價值。航空集團公司雖屬服務性行業，但安全管理要求高，集團內部層級復雜，在集團全面運用共享式財務集中管理模式還需要進行更廣泛、更深入的研究。

參考文獻

[1] 楊麗梅.基于財務集中化電信運營公司風險管控研究 [D].北京郵電大學，2014.

[2] 陳可.財務管理革命：財務共享模式研究及應用[D]. 廈門大學，2008.

[3] 王長益.以民航“十三五”規劃引領民航發展新局面 [A].2015年民航發展論壇論文集[C].2015.

[4] 何玉英.淺議公司集團的財務集中管理[J].公司經 濟，2007，（3）.

[5] 張瑞君，陳虎，張永翼.企業集團財務共享服務的流 程再造關鍵因素研究[J].會計研究，2010，（7）.

作者簡介：蔡睿（1977-），女，湖北武漢人，供職于中國南方航空股份有限公司湖北分公司財務部，中級會計，研究方向：航空公司財務管理及風險管控。

（責任編輯：秦遜玉）