企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制問(wèn)題與對(duì)策研究

文/劉　涵

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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制問(wèn)題與對(duì)策研究

文/劉涵

摘要：隨著現(xiàn)代化企業(yè)制度在我國(guó)的逐步建立和實(shí)施，催生了資本重組、行業(yè)兼并等一系列新的市場(chǎng)行為，企業(yè)集團(tuán)這一新型企業(yè)模式也應(yīng)運(yùn)而生并取得跨越式發(fā)展。為了讓我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)能夠在國(guó)際市場(chǎng)這塊大蛋糕中占有更大份額，促進(jìn)其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制改革是關(guān)鍵。為此，文章重點(diǎn)分析了目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理體制的建立和貫徹過(guò)程中遭遇的難題，并針對(duì)性地提出了解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理體制；問(wèn)題；對(duì)策

近年來(lái)，我國(guó)有不少企業(yè)通過(guò)行業(yè)兼并、資產(chǎn)重組和收購(gòu)等市場(chǎng)行為，逐步形成了一種新型的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式——企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)也逐步加大了對(duì)西方現(xiàn)代化企業(yè)制度與管理模式的借鑒與運(yùn)用。眾所周知，企業(yè)管理的核心在于對(duì)財(cái)務(wù)的管理，企業(yè)集團(tuán)當(dāng)然也不例外。但是，不論是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式還是管理體制均存在很大的改進(jìn)和優(yōu)化空間。由于企業(yè)集團(tuán)具有經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、子公司分布領(lǐng)域廣的顯著特點(diǎn)，給企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的高效整合、綜合分析以及充分利用提出了不小的考驗(yàn)，這也成為企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前亟待解決的發(fā)展難題。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)混亂，財(cái)務(wù)決策過(guò)于主觀

長(zhǎng)久以來(lái)，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都未能明確劃分財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)之間的區(qū)別，而是直接將二者混為一談、視為同一主體，從而讓企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)畸形地成為了一元化。加之企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制本身就亟待改進(jìn)，所以很多財(cái)務(wù)決策都只能由集團(tuán)負(fù)責(zé)人主觀地進(jìn)行判斷和制定，極大地影響了財(cái)務(wù)決策的客觀性與準(zhǔn)確性。根據(jù)一份研究報(bào)告顯示，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的最主要原因就是財(cái)務(wù)決策的失誤（占比約為70％～80％）。而據(jù)2002年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的調(diào)查數(shù)據(jù)報(bào)道：60％以上的企業(yè)集團(tuán)在投資新項(xiàng)目時(shí)都依賴于從銀行貸款。但是，企業(yè)集團(tuán)卻并沒(méi)有將從銀行籌集來(lái)的資金真正用在刀刃上而是肆意揮霍，最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在面對(duì)嚴(yán)峻市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)因?yàn)樾б娴牡拖露坏貌槐惶蕴?/p>

（二）財(cái)務(wù)管理體制建設(shè)問(wèn)題多，欠缺必要的預(yù)算評(píng)估制度

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，并且開(kāi)始著手對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的改革，例如：費(fèi)用審批制度、費(fèi)用預(yù)算制度等。但是，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理體制所做出的改革只能算是杯水車薪，財(cái)務(wù)管理制度本身仍然存在很多漏洞，尤其是在項(xiàng)目籌資、投資考核以及成本效益評(píng)估方面缺乏系統(tǒng)、完整、全面的管理考評(píng)機(jī)制，財(cái)務(wù)管理體制的約束力當(dāng)然也是微乎其微。例如：對(duì)于集團(tuán)公司而言，兼并子公司后，都會(huì)希望能在最短的時(shí)間內(nèi)讓子公司重新進(jìn)入經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，以占領(lǐng)更多地市場(chǎng)份額，因而就會(huì)忽視對(duì)子公司其它方面的管控。

（三）財(cái)務(wù)管理權(quán)利的極度分散，削弱了財(cái)務(wù)監(jiān)督的效力

從目前的實(shí)際情況來(lái)看，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部普遍都存在的一個(gè)問(wèn)題就是，各部門間缺少必要的聯(lián)系與溝通，關(guān)系十分松散。加之企業(yè)集團(tuán)在對(duì)各部門的財(cái)務(wù)管理權(quán)利的劃分上過(guò)于分散，導(dǎo)致母公司的核心作用被削弱、向心力低，為其從整體角度出發(fā)對(duì)融資金華的安排和籌劃增添了不小的難度，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制的建立同時(shí)也是難上加難。另一方面，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)會(huì)擁有幾十個(gè)甚至幾百個(gè)性質(zhì)不同的子公司，而如果子公司所擁有的資金調(diào)配權(quán)過(guò)于強(qiáng)大，也會(huì)削弱母公司對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，從而為子公司大量違法亂紀(jì)行為的孳生提供沃土。

二、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體制的有效措施

（一）明確財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的真實(shí)主體，降低財(cái)務(wù)決策失誤風(fēng)險(xiǎn)

要想及時(shí)明確企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的真實(shí)主體，首先就要充分地將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系理清楚，進(jìn)而從真正意義上對(duì)其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的模式和體制進(jìn)行優(yōu)化。其次，要基于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部真實(shí)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，充分結(jié)合權(quán)責(zé)一致的原則，讓旗下子公司也能掌握部分財(cái)務(wù)管理權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益的合理分配。并通過(guò)這樣的方式，盡量降低企業(yè)集團(tuán)所制定財(cái)務(wù)決策的主觀性，避免所謂“頭重腳輕”的財(cái)務(wù)決策的出現(xiàn)和實(shí)施；進(jìn)而在一定程度上降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策失誤的可能性，方便其對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)進(jìn)行更科學(xué)、更合理的管理與控制。此外，企業(yè)集團(tuán)還要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目籌集資金的控制。要在基于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)分權(quán)管理制度合理調(diào)配和使用籌集資金，努力將資金用在可操作性強(qiáng)、后期收益客觀的新項(xiàng)目的投資上；最大限度地避免資金的不必要浪費(fèi)，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更多的效益。

（二）科學(xué)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理體制，加強(qiáng)對(duì)資金的預(yù)算評(píng)估

健全和完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制，首先要對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金的籌措、集團(tuán)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況、項(xiàng)目資金的投放以及后期利益的合理分配等多個(gè)方面進(jìn)行綜合考慮，設(shè)計(jì)出最符合企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前發(fā)展需求的財(cái)務(wù)管理制度，并且在財(cái)務(wù)管理權(quán)的劃分上也要嚴(yán)格遵循“財(cái)務(wù)決策、政策執(zhí)行、財(cái)務(wù)監(jiān)管”三權(quán)分立的原則。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的母公司而言，應(yīng)該嚴(yán)格把控并且合理劃分子公司在資金籌措、資產(chǎn)處置和投資等方面的各項(xiàng)權(quán)利；對(duì)于子公司而言，則應(yīng)該控制好本公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，和母公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)內(nèi)投資權(quán)。

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立全面的預(yù)算控制體系。財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所必須依據(jù)的一種重要的管控手段，它與賬務(wù)核算、工作績(jī)效管理一起共同構(gòu)成了促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)、長(zhǎng)期發(fā)展的重要前提。隨著信息化和電子化應(yīng)用范圍的不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)預(yù)算體系的建立也要與時(shí)俱進(jìn)，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行編

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