淺談電信企業劃小經營單元的創新與實踐

文/張麗燕

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淺談電信企業劃小經營單元的創新與實踐

文/張麗燕

摘要：為了順應時代發展潮流，提高企業的經濟效益與社會效益，電信企業在發展過程中要實現劃小經營單元的創新管理，做好實踐落實工作，將為電信企業的發展、管理、經濟創收提供關鍵支撐，本文將針對電信企業劃小經營單元創新與實踐進行分析。

關鍵詞：電信企業；劃小經營單元；創新；實踐

通過在電信企業內部實施劃小經營單元，將實現企業精細化管理與權責利統一的目的，更能夠調動員工工作的積極性、激發員工的創造力，提高企業內部的資源優化配置效率，實現電信企業的快速、穩定的可持續發展目的。

一、電信企業劃小經營核算單元維度

中國電信劃小維度主要為經營單元維度與管理單元維度。前者是指在集團、省市自治區的營業廳等主要經營單位，將各級經營主體的權責利進行統一，建立科學的激勵制度促進企業加速發展，以實現電信企業的自驅動發展目標。后者實則是指在投資、市場、運維等經營管理的各個環節，主要通過明確每個環節的資源動因、經營策略、提升手段，給各經營管理單元提供相應的方法和標準，幫助經營管理單元解決“怎么干好”的能力問題。

二、典型企業劃小經營單元的理論基礎與實踐管理研究

劃小經營單元就是一種經濟成本核算的新名詞，是對更為細小責任單位的成本確定，管理的對象也更為基層，使用衡量成本的方法進行管理。企業實施劃小核算單位后將有助于實現企業的精細化管理目標，統一權責利，激發員工工作積極性。

（一）劃小經營單元的管理實踐分析

以海爾公司為例，海爾公司迎合時代潮流建立了基于“市場鏈”為紐帶的細化SBU經營機制，使員工薪資與客戶交易額掛鉤，實現外部訂單向內部個人訂單的轉變，內部訂單交接是一種虛擬買賣關系，將內部協調工作進行市場化運作，拆除企業內部部門與部門之間的“墻”，把職能關系變成市場關系。通過該方法讓員工直面市場，學會分析市場供求關系。所以劃小經營單元實現了個人員工與利潤的直接責任銜接，將經營工作細化到了個人。通過實施劃小經營單元管理模式，海爾企業打破了傳統的管理障壁，提高了企業的競爭能力與實際收益。

（二）阿米巴經營模式分析

阿米巴經營模式創造了日本京瓷與第二電信兩個世界五百強的神話。該模式主要是指將企業大公司分割成多個阿米巴小組織，采用獨立核算、獨立完成任務、全面貫徹公司整體發展目標及方針進行實施，所有小組織、小企業都是經營獨立、核算獨立的，該模式有效的為下屬小企業、小商家提供了明確的發展目標與方向，激發了員工的干勁、實現了企業業務經營狀況的高度透明，所以才取得了輝煌的業績。

三、電信企業中劃小經營單元的管理視圖及實施路徑

上述介紹的兩個案例都將企業內部采用了責任層級最大限度劃分成最小經營單位，建立獨立核算主體的方式，優化管理模式，激發員工工作積極性，所以劃小經營單元的管理實踐有助于促進電信企業健康發展。

（一）電信企業采用劃小經營單元的管理視圖

從企業管理的單元維度出發，兩個單元相互促進、相互依托，在該過程中要考慮企業的實際經營狀況。橫向以劃小業務單位資源精確管理為主，縱向以劃小經營單位通過激勵提升效益為主。從橫向劃小業務單元的角度看，基于電信企業內部價值鏈和管管理流程，從投資、運維、產品設計、市場營銷、客戶服務等不同流程模塊中對各業務板塊進行劃小，重點關注各業務單元的資源耗費，通過劃小業務單元確定資源耗費的標準，精確化資源使用，提高資源使用效率，為資源配置服務。因此，為了提高電信企業資源的管理使用與配置安排評估分析能力，實現所有業務單元效益提升的目標，就必須根據業務模塊的關注對象及指標，有針對性的制定標準與目標。

基于縱向角度分析，電信企業需要以劃小經營單元為核心建立集團公司到省公司到下級主體的責任管理及效益評價體系，根據各級經營部門實際狀況，有針對性的制定發展方針與管理要求，堅持因地制宜的制定責任與評價的標準的原則。

實現基層經營責任的落實是確保劃小經營單元實現的重點，所有人共同參與被稱為經營單元，其核心是激勵，其中本地網層面劃小方式以本地網包含區局、縣局（農村支局與城市分局（網格-營業廳））、代理商、行政中心（行業團隊-客戶經理）網維中心（IDC機房與基站維護組），在最基層經營單位建立經營責任制，推行激勵政策、實現資源科學配置，讓經營目標與評價激勵相互統一，才能夠使經營主體的主觀能動性及創造性得以發揮，增強電信企業的創新發展實力。

（二）電信企業內部劃小核算單元的實施路徑

集團公司的劃小經營重點是省公司、省公司的重點則是本地網，所以劃小核算的實際重點就是本地網業務管理，也就是如何提升本地網的資源效益，實現業務單元資源動因與資源消耗標準的有機建立，讓資源科學配置成為現實，進而實現獲取更高的資源效益。在本地網進行劃小單元實踐，要激發員工的工作主動性與積極性，可以使用收入承包、專項激勵等方法，提高員工參與的興趣。在推廣中要自上而下、由獨立性強到獨立性不強的經營單元逐步推廣。為實現劃小核算單元管理會計核算體系的建立，必須完成基礎費用單元、基礎經營單元以及產品客戶單元的統一構建，實現對成本的多維度精細化、多層次的準確核算，為小業務經營單元的正常經營提供保障。

四、針對電信企業創新機制實施劃小經營單元的思考

（一）基于細分市場特性理順營銷組織構架明確最小營銷經營單元

電信企業的公眾客戶具有很強的地域性，所以要按照區域進行營銷。政企行業的客戶專業性較強，可以使用專業營銷手段。因此電信公司在發展中要以實際的公眾市場為服務營銷對象，做好營銷組織構架的邊界確定，明確營銷服務的主體。

（二）通過預算集約化與資源下沉的統一實現經營單元資源的科學配置

電信企業財務部門要做好預算管理統籌工作，做好資源的管理配置，實現預算集約化管理的目的。在資源下沉管理中，剛性資源可以實施下放管理；但是非剛性資源，要首先對規則進行獲取、分析，然后科學引導下級經營單元進行搶盤發展，激發員工工作斗志，實現資源的科學配置。

（三）采取多樣化激勵手段共同使用的方式設計綜合平衡激勵企業發展的新目標

電信企業要重視規模的擴大與效益及質量的提升，要堅持可持續發展戰略、通過兼顧結果與過程指標的方式，優化激勵制度，做好企業內部發展新目標的科學調整。

（四）提高指標體系合理性、加大對指標結果的關注及使用力度

省級公司要重新設立指標體系，科學推進指標工作的開展，實現指標權威性與一致性的統一。另外，指標設立要與公司發展戰略目標相吻合，還要建立定期分析通報制度，實現指標工作常態化。

（五）劃小經營單元的基礎工作是lT數據支撐

首先要把經營單元組織結構的所有信息收入到主數據管理系統當中，實現數據動態更新機制的建立，實現經營前后數據可以對比的目的。然后使用IT數據完善管理手段及流程，建立配套的業務管理制度，提高數據的有效使用率。最后基于數據門戶有針對性的為用戶提供所需信息，提高獲取數據的便捷性，增強數據使用價值，幫助使用者快速、高效的獲取所需信息，實現IT支撐的在劃小經營單元的基礎作用。

五、結語

中國電信企業在發展中通過實施“劃小經營單元”的創新與實踐，將提高企業的精細化精確管理能力，實現資源的優質配置，讓企業核算變得更加科學、高效，實現激發企業員工工作積極性與主觀能動性的目的，提高員工創造力，實現企業經營效益的連續飛躍。

參考文獻：

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［3］陳薇玉.G電信公司企政事業部成本核算制度改進研究［D］.華南理工大學，2015.

（作者單位：中國聯合網絡通信有限公司貴港市分公司）

上接（第196頁）

用，但是卻未收到開具的發票或者是具體價值不明確，醫院相應部門就需要及時填寫“安徽省望江縣醫院已投入使用但尚未辦理結算固定資產價值暫定情況表”，然后依據一系列規定辦理相應的手續。例如，我們可以根據合同來確定相應的資產價值，如沒有合同，可以通過市場詢價來暫時確定資產價值并計提折舊，待固定資產價值明確之后再做相應的調整。

第五，對于需要報廢處置的固定資產，醫院需要制定制度，規范流程，明確職責，做好材料整理，逐級審批，完成相應的審批手續。首先，科室對需要報廢處置的固定資產填寫“安徽省望江縣醫院固定資產處置審批表”，并交至相應的歸口部門，由歸口部門相應的技術人員對待報廢的固定資產進行評估確定，再上報院領導批準。資產的處置問題需要各個部門共同參與（使用科室、歸口部門、財務處、院領導等）。根據相關規定，任何單位不能私自處置固定資產，必須要按照單位等級，逐級遞交資產材料，逐級審批。在一系列的審批過程中，需要保證固定資產資料的完整性和及時性，不得私自扣留或處置。

（四）強化信息支持

根據財政部和衛生部的要求，及醫院規模的不斷成長，醫院所持有的固定資產種類繁多，數量巨大，原有的手工登記、記錄管理顯然已經跟不上醫院的發展和需求，必須引入計算機技術進行信息化管理，提供信息支持，實現醫院固定資產的全流程管理，從采購、驗收、入庫、付款、出庫、調撥、報廢、盤點、日常維修保養等所有環節的管理。根據所在醫院的發展規模和實際情況，醫院可以選擇不同的信息管理模式。合適的信息管理模式可以對醫院所有固定資產進行全面的監控，具有一定的時效性、動態性及監督性，并且醫院可以對資產的潛在價值有所把握。

（五）嚴格責任追究

欲要解決固定資產的損壞問題，管理者需要加強員工的責任意識，嚴格按照相關的制度來追究責任。當清查發現所持有的固定資產出現損壞，要及時追究到相關的負責人以及歸口管理部門。必須說明的是，及時找到相關責任人的前提是醫院組織的部門及崗位設置必須要科學、合理、權責利分明。

新醫改背景下，隨著固定資產管理辦法的深入實施，各醫院嚴格按照醫改政策和規定，對管理的對象、管理的程序、責任的追究辦法等做了科學的、明確的規定。這在很大程度上降低了醫院購買固定資產的資金量，挖掘以往固定資產的潛在價值，完全符合醫改的內涵和要求。可以說新醫改實施以來，各醫院都取得了不同程度的成績，但相對來說我國醫院固定資產管理存在相關制度還存在不完善、監管力度不足和固定資產管理方法嚴重滯后等問題。

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（作者單位：安徽省望江縣醫院）