管理會計工具及應用案例

李蕓達　溫素彬

【摘 要】 有效地運用管理會計工具對項目進行綜合評價，不僅有利于提升企業的競爭力，而且會促進社會的可持續發展。文章詳細介紹了平衡計分卡（BSC）的基本原理與操作步驟，并運用實際案例對BSC的具體操作進行了說明，以期對企業的項目管理起到促進和提高作用。

【關鍵詞】 平衡計分卡（BSC）； 項目； 績效； 評價

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）23-0130-04

隨著社會經濟的發展，“項目”已經是人們用來改變世界的一種主要方式。雖然項目是“為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力”，但對企業而言，項目管理已經成為其成功進行商業運作的主要組成部分。[ 1 ]很多大公司，如通用電氣、蘋果、甲骨文等，都大力開發并致力于項目管理，且將其作為競爭的主要手段。一般而言，評價項目是否成功應該考慮時間、預算、質量、客戶接受、發展與商業機遇等多種因素，這也意味著項目管理績效評價是一項綜合性的工作。平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）主要從客戶、內部經營過程、學習與創新和財務角度對企業的業績進行考量。作為一種綜合考量的方法，BSC同樣適合于項目績效評價。

一、平衡計分卡的基本原理

在分權經營的模式下，對各業務部門或責任中心進行績效評價成為企業管理和控制的重要手段。很長一段時間，在以公司利潤最大化為目標的情況下，企業績效評價內容幾乎都圍繞財務業績來展開。但是，僅通過財務指標進行評價，一方面這是對過去行動的判斷，對未來缺少前瞻性和預測性；另一方面會促使被評價部門更加關注短期目標而非長期業績。隨著公司價值最大化目標的提出，1992年，羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛·諾頓（David Norton）引入了平衡計分卡（BSC）的概念。BSC認為，績效評價既要關注財務要素（衡量已經發生的行動結果），又要關注經營要素（驅動未來發展的業績）。同時，這些評價應該與公司的目標以及公司為達到這些目標而實施的戰略相聯系。可以說，BSC促使企業財務指標和經營指標的平衡，使得評價結果更加有效、客觀。在《財富》500強企業中，已經有超過80%的企業應用了平衡計分卡。

（一）平衡計分卡的基本框架

圍繞發展戰略，平衡計分卡主要從四個方面來觀察一個企業或項目，分別是：財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度[ 2 ]。具體如圖1所示。

1.財務維度。主要從股東角度，觀察管理者的決策是否增加了公司的利潤，為股東創造了財富。常用的關鍵業績指標包括：收入增長率、投資收益率等。

2.客戶維度。主要從客戶角度，觀察公司的產品或服務是否為客戶增值，令客戶滿意。常用的關鍵業績指標包括：市場份額、再次訂貨率、投訴等。

3.內部流程維度。主要是從公司運營角度，觀察公司運營是否高效、具有競爭力。常用的關鍵業績指標包括：生產效率、產品開發、售后服務等。

4.學習與成長維度。主要從公司發展角度，觀察公司的持續成長性。常用的關鍵業績指標包括：員工能力、信息系統能力和行動環境等。

（二）平衡計分卡在項目績效評價中的可行性

項目是公司實現整體目標的主要手段，為組織戰略的設計和執行提供方法和策略。在項目開發和管理過程中，其具有的特點包括：

1.一次性。一旦完成既定目標，項目就終止。

2.復雜性。需要組織各職能部門之間進行大量協調和合作，甚至會跨越組織邊界。

3.創新性。項目主要致力于開發最新的產品、服務或組織流程，因此項目會經常超越常規的活動，是企業變革的實際試驗。

4.以顧客為中心。項目實施，就是通過提供新產品或服務，滿足客戶需求。

5.具有預算、時間和資源的限制。項目的所有活動都是在預算和可獲得的資源約束下進行，財力、人力和時間都具有限制性。可以發現，項目作為一項特定業務，不僅具有完整性，還具有很強的綜合性。這也意味著如何對項目進行合理評價是項目實施和管理的關鍵。

Shenhar and Dvir認為，項目成功與否，不僅要觀察項目實施是否有效運行，還要能夠滿足客戶需求，取得商業成功和帶來新的商業機遇[ 3 ]。該思想和BSC的思想不謀而合（如圖2）。

（三）平衡計分卡在項目績效評價中的運用步驟和流程

作為一項綜合性的評價方法，平衡計分卡往往包括多個層次的分析和應用，因此，在評價過程中，可以結合層次分析法（Analytical Hierarchy Process，AHP）加以運用，具體如圖3所示。

1.構建層次結構模型，主要建立指標和子指標體系。根據BSC的四個層面，結合項目特點，分別確定相關評價指標。如從財務的角度，對項目的商業成功進行評價，可以采用項目利潤率、成本偏差、項目現金利潤比率、營運資本占用等指標。

2.確定指標權重，對各級指標確定相應權重。通過兩兩比較的方法，建立判斷矩陣，再利用數學方法計算相應權值。

3.對不同的評估等級指定分值。即根據需要，對各等級指定評估分值。

4.項目評估與建議。即根據指標權重和指標得分，計算出項目績效綜合評估值，分析該評估值，并提出相應建議。

二、BSC在項目績效評價中的運用案例

ZT公司是一家業務涉及鐵路工程、城市軌道交通工程、公路工程、市政工程等多個領域的國有企業，不僅具有鐵路工程、房屋建筑工程和公路工程3個施工總承包特級資質，還具有市政公用工程施工總承包一級資質及多個專業承包一級資質。自成立以來，已經先后開展了1 000多個項目。這些項目不僅產生了良好的經濟效益，而且為企業實現跨越式發展奠定了良好的基礎。現以2013年公司承擔的一項建設項目為例，對其進行項目績效評價。

（一）構建層次結構模型

根據公司要求和工程的實際情況，以及我國住房與城鄉建設部《GB/T 50326-2014建設工程項目管理規范》的相關規定，建立層次結構指標體系。

從財務角度看，該工程項目主要是觀察項目的實施效率，包括盈利水平、成本控制和資金流狀況等。對于該工程項目，涉及安全管理、進度管理、質量管理、技術和開發、環境保護以及文明施工六個方面，因此，內部流程維度指標設計也可以按照這六個方面進行考慮。客戶維度主要考慮企業在目標市場上創造客戶滿意并獲忠誠度的能力。學習與成長維度主要考慮通過該項目建設，對員工能力的提高和企業發展所起的作用。

（二）確定各層級指標權重

根據上述確定的層次結構指標體系，可以將其整體分為三層，即目標層（對項目整體績效評價）、準則層（BSC四個維度）、措施層（四個維度下的具體指標）。對于準則層和基礎層，首先由專家通過評價兩個同級指標對上層元素的相對重要性構建兩兩比較判斷矩陣，并進行一致性檢驗；其次將通過檢驗的矩陣特征向量作為相應層次的權重集。

最終確定的評價指標體系及權重分配如表1所示。

（三）項目綜合評估

根據項目特點，對各二級指標評估分值，并進一步進行項目績效綜合評估，結果見表2。

經過上述計算，最終得出該項目的綜合績效得分值0.95分。對照公司工程項目績效評價等級定義標準（如表3），可以發現，該工程評價結果為優。

通過上述計算可以發現，在該項目建造過程中，雖然整體狀況運行較好，但是在財務和內部流程方面，仍然有進一步提升的空間，同時在信息化運用方面也有待進一步推廣和加強。

三、結語

運用BSC對項目績效進行評價，不僅有利于對項目進行全面分析和認識，而且有利于企業管理水平的提高，提升其競爭力。但在運用過程中還應注意：一是BSC的運用最主要的是各層級指標的選擇，尤其是評價指標的確定，直接關系到運用效果。因此，需要根據項目的特點和企業的要求來選擇恰當的指標。二是在確定各層級指標權重時，應充分關注專家的意見和企業的經驗，不能過多偏向于個人主觀判斷。三是對評價結果應進行全面、細致分析，及時發現在項目施工中存在的問題和優勢，從而不斷提高公司的管理水平和能力。

【參考文獻】

[1] JEFFER K P.項目管理：獲取競爭優勢[M].魯耀斌，等，譯，北京：機械工業出版社，2007.

[2] SHENHAR A，DVIR D. Reinventing project management：the diamond approach to successful growth and innovation[M].Boston：Harvard Business School Press，2007.

[3] 保羅·尼文.平衡計分卡使用指南[M].胡玉明，等，譯. 北京：中國財政經濟出版社，2010.