基于EVA的公司治理效率及其評價研究

【摘要】1997年亞洲金融危機爆發，公司治理問題開始成為全球焦點。我國公司制度目前仍處于不夠成熟的階段，市場發育不完善及監管手段尚未能起到保駕護航的作用，使得我國公司治理狀況層出不窮，包括信息披露真實性有待檢驗、中小股東利益難以得到保障、內部人控制問題嚴重等，這導致公司治理效率難以提升。提高公司治理效率是公司治理的根本，也是我們完善公司治理的目標。那么如何度量公司效率并對其進行客觀評價則對我們完善公司治理實踐意義重大。

【關鍵詞】EVA 公司治理 公司治理效率評價

一、公司治理效率界定

經合組織（OECD）于1999年發布，2004年修訂的《經合組織公司治理原則》中提到公司治理效率對增強投資者信心及維護市場經濟正常運轉的必要性，并且指出有效的公司治理一方面能使資本成本降低，另一方面也能使已有資源得以更有效地配置及利用。這無疑強調了公司治理效率的重要性，也為我們討論如何建立有效公司治理結構提供指導性意見。

要在管理上凸顯效率，就必須深刻理解公司治理效率的內涵，并對其進行準確定義。“公司治理”一詞實際上是從西方引進而來，而“公司治理效率”則是中國本土萌生而來。國外學者傾向于用好或壞來描述公司治理優劣，而國內學者則偏向用公司治理效率的高低來進行評判。目前國內外學者對公司治理的研究主要集中在公司治理結構，公司治理目標以及公司治理效率上，并研究如何以此來獲得企業的可持續的競爭力。而公司治理效率總覽了對公司治理結構是否有效進行的衡量和對公司治理目標實現程度進行的測度。一套有效率的公司治理制度應該既能使特定主體治理成本最小化收益最大化，又能使得公司治理目標的實現最大化。

二、公司治理效率的評價方法

國內外學者在研究公司治理效率的差異時結合業績和公司價值的關系創建了多種方式，按照這些評判方法的思路和內容，大致可以分為以下三類：利潤類、價值類和平衡類。

（一）利潤類評價方法

利潤類評價方法主要是用總利潤或收益率作為評價指標，以實現會計利潤最大化的目標作為衡量標準，認為公司治理的有效性在于提升公司的會計利潤。在公司治理效率的早期研究中常用這一類評價方法，但由于利潤類評價方法意指的治理目標是會計利潤的最大化，并不符合現代公司的財務理論。并且我國目前會計信息粉飾空間大，審計及監管措施不完善，難以滿足其由于評價指標的單一性而對會計信息質量的高要求。因此，近年來，利潤類評價方法常作為價值類評價方法的輔助手段存在。

（二）價值類評價方法

價值類評價方法以股票價格、Tobin's Q，市凈率（MBR）以及經濟增加值（EVA）等作為評價指標，以實現股東價值或企業價值最大化的目標作為衡量標準。

股票價格在資本市場比較成熟的國家常作為公司價值的有效表現形式，但由于其受到股票增發及投資者心理等不確定因素的影響，且我國股票市場投機大于投資的氛圍，使得這種方法在我國難以施展而被摒棄。Tobin's Q是資產市場價值與重置價值之比，在資本市場內含了風險貼現率而使會計信息扭曲產生的影響最小化，從市場角度衡量企業價值最大化的目標實現程度。但是我國目前資本市場發育尚不完善，難以獲得總資產的重置成本，也限制了這種方法在我國的應用。

EVA（經濟增加值）是由美國思騰斯特公司提出的以企業價值最大化為目標，用以準確衡量企業經營績效的評判指標。它從剩余收益的理念出發，是扣除了包括投入資本機會成本在內的所有成本剩余的經濟利益，充分體現了股東價值最大化的目標導向。EVA通過對會計事項的調整，減少會計數據的粉飾空間，使得財務數據更能真實反映企業的價值創造能力。并且由于其在實際操作中的廣泛應用型，而逐漸成為公司治理效率評價的一種常用方法。

（三）平衡類評價方法

平衡積分卡（BSC）突破了利潤類或價值類指標單一性的評判方法，是由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的從多方面評價公司治理效率的一套指標體系，力求其全面性，也由此被視為對利益相關者價值的綜合考量。但正是由于其全面性而難以兼顧廣泛性，難以得出一套普適所有企業的標準指標體系。并且平衡積分卡并未給出評價結果與管理機制之間的明確聯系，往往使得兼顧利益相關者的目標難以達成。

三、EVA在我國公司治理中的應用

隨著公司治理研究逐漸成為熱點，對公司治理效率的合理評價也顯得越發重要。外部投資者追求股東權益最大化的目標而實現自身價值的最大化，將更加關注公司治理結構的有效性以降低代理成本；內部控制人為了實現公司長期發展和可持續擴張則必須保證其良好聲譽。由此，引入以股東價值和企業價值最大化為目標的EVA治理效率評價具有重大意義。

雖然從2001年學術界首次引進EVA的概念至今，基于EVA的公司治理效率評價已在一定程度上被接受并運用，但具體如何將基于EVA的績效評價體系與公司治理實踐有機結合，精準實現公司治理效率的提升仍需要注意以下幾點：第一，基于EVA的公司治理評價體系應當從影響公司治理目標實現的每一個環節逐層分解至每一管理層級，以實現其全面性；第二，在構建基于EVA的評價體系之前，應當與各部門詳細討論其執行標準，使其更符合特定企業的實際情況而易于推行；第三，應當在公司內部組織基于EVA的公司治理評價體系先進性的學習，使得EVA的理念得以在全公司范圍內推行，爭取提高公司內部人員的參與程度。

將基于EVA的績效評價體系與公司治理實踐相融合以提升公司治理效率，需要完備充分的規劃與循序漸進的推行。實踐證明，成功實行EVA的企業將最終塑造高效完善的公司治理機制。

參考文獻

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作者簡介：陳晨（1992-），女，漢族，湖南衡陽，碩士研究生，湘潭大學商學院，研究方向：企業管理。