論中小企業人力資源管理現狀與對策

曾凡雨

（中國人民大學 北京 100872）

【摘要】隨著我國市場經濟的不斷發展與完善，中小企業逐漸成為支撐產業結構，推動行業進步的中堅力量。與此同時，企業管理逐漸顯現出其重要性，而人力資源管理作為企業管理的重要內容也受到了越來越多管理者的重視。因而，本文將對我國當前人力資源管理的現狀進行分析，找出中小企業人力資源管理的優越性及其中存在的問題，并對中小企業人力資源管理的改善提出相應對策，以期幫助中小企業更好地進行人力資源管理。

【關鍵詞】中小企業 人力資源管理 問題 對策

一、中小企業人力資源管理現狀

（一）中小企業人力資源管理優越性

與國有企業相比，中小企業因其自身的特色， 在人力資源管理方面具備獨特的優越性。首先，中小企業往往規模小、員工少，因而與國有大型企業相比，高層管理者與員工之間在工作中接觸的往往更加頻繁，這也就使得管理者更了解員工能力，有助于企業實現人崗匹配，使員工更好的發揮作用。其次，中小企業組織結構較為單一，管理者進行決策時擁有更大的獨立性，因而中小企業人力資源管理中更易于建立起彈性的用人機制，能者上庸者下，有助于企業效率的提升。最后，中小企業對員工工作安排及晉升渠道擁有更大的彈性空間，員工擁有更多展現自己能力的機會，有助于有能力的員工有所發展。

（二）中小企業人力資源管理中的問題

盡管中小企業在人力資源管理方面具備諸多優越性，但由于中小企業管理者素質參差不齊，以及各種客觀因素的影響，目前我國中小企業的人力資源管理工作仍然有一系列問題亟待解決。

（1）人力資源管理理念落后。在中小企業中，管理者的普遍是從底層員工逐漸晉升而來，因而往往受其年齡、學識觀念的影響較多。盡管絕大多數的管理者也很重視人才，但受到其自身能力的限制，對人力資源管理概念及意義缺乏與時俱進的更新，進而導致企業的人力資源管理局限于傳統的人事管理。當前，很多中小企業依然將企業管理局限于制度約束層面，依賴于利用規章來管理員工，往往并不注重員工真正的需求。另一方面，仍然有一部分中心企業對人才的定義存在偏頗，認為人才只是指能夠快速為企業到來效益的技術型人才，而忽視了具備綜合能力的人才往往更有助于企業發展。

（2）忽視人力資源管理規劃。當前，在我國眾多中小企業中往往將人力資源部門局限于傳統的人事部門職能范圍，只負責簡單的收發工作、檔案管理以及部分簡單的人事調整。正是由于管理者人力資源管理理念的落后，也導致了中小企業在人力資源管理中制定整體策略時缺乏清晰的布局以及詳細的規劃。同時，在中小企業中，人力資源的招聘與統籌往往具有較強的隨機性，存在走一步看一步的觀望態度。這也就導致中小企業只有出現員工缺乏時才組織招聘，只有員工難以適應企業發展需求時才進行員工培訓。正是由于忽視人力資源管理規劃，才導致中小企業容易陷入被動進行管理的不利境地。

（3）選拔及晉升機制不完善。中小企業在進行員工招聘具有更大的隨意性，在招聘中進行決策時往往依賴于管理者的主觀經驗，同時也較為看重應聘者的學歷、經驗，這也就使得部分有能力的人被拒之門外，導致中小企業錯失人才。另一方面，在家族式的中小企業中，往往存在任人唯親的情況，員工的招聘局限于各類人際關系，這也就可能導致人員與崗位無法匹配，能力欠缺者依然擔任重要職務，也使得正規渠道招聘的員工沒有公平競爭的機會。除此之外，中小企業往往缺乏健全的晉升機制，員工晉升更多的取決于高層領導者，這就容易導致貪污受賄，也容易降低員工積極性。

（4）缺乏激勵與考評機制。當前，在中小企業中除各大管理者外，絕大多數員工的薪資水平基本一致，也就意味著企業擔任不同職務的員工收入差距并不明顯，進而導致員工的個人價值難以得到科學合理的體現。這一情況往往會導致員工工作積極性大大降低。另一方面，中小企業管理者往往更多的關注企業生產經營所帶來的效益，對員工的激勵機制的制定缺乏基本重視。工作業績做得好能夠升職加薪，工作業績完成的不好就降職扣薪，這一單一化的激勵機制早已無法適應日益發展的需求。正是缺乏對員工的精神激勵以及企業文化的感召，才導致部分中小企業無法留住企業核心員工。

（5）人力資源管理投入不足。一方面，中小企業受其規模與資金的影響，往往更加關注影響企業生產經營的投資；另一方面，中心企業管理者對員工培訓后離職跳槽存在錯誤認識，擔心培訓收益甚微。由于公司對人才招聘的偏見，管理者往往認為招聘完全可以解決企業對人才的需求，因而人力資源的開發與培訓投入較為有限。即便部分企業進行人力資源的開發與培訓，也往往偏向于關注短期收益，無法形成宏觀的人力資源管理體系。

二、中小企業人力資源管理改善對策

（一）轉變人力資源管理觀念

人力資源作為現代企業資源的寶貴資源與財富，理應受到管理者的重視。因而，中小企業的管理者應該樹立以人為本的管理，尊重員工的個人需求，開發個人的潛能與創造性。只有管理者充分展現出對人才的尊重，才能夠使員工對企業做出更多的貢獻。

另一方面，中小企業管理者應該轉變對人才的觀念，不僅技術型員工是核心力量，同時也應重視具備綜合能力的人才。企業招聘人才時不應該盲目追求高學歷、豐富經驗，而是應該豐富人才團隊，善勇人才，使其為企業多元發展帶來更大動力。同時，中小企業管理者應當發掘內部員工的潛力，拓寬招聘渠道，摒棄任人唯親的觀念。

（二）制定科學合理的人力資源規劃

中小企業管理者應該盡快制定科學合理的人力資源規劃，使其為企業的人力資源管理工作提供更為充足的后備力量。

首先，企業管理者應明確企業發展的綜合目標，不僅包括遠期戰略設計，也要明確近期的目標。只有在充分掌握企業發展對人力資源需求的情況下，才能夠制定出適宜的規劃，如在什么階段需要什么樣的人才等。其次，企業管理者將對企業目前所擁有的人力資源進行詳細調查，及時更新企業已有的員工檔案，發現員工的特點及優勢，并據此對員工進行調整或晉升。最后，企業管理者應對人力資源進行一定的預測，掌握企業在一定時期內員工數量及質量的波動情況，并適時的安排招聘及培訓等工作，以便于企業人力資源配置始終處于最優狀態。

（三）完善選拔與晉升機制

中小企業管理者應轉變目前任人唯親，招聘主要通過熟人推薦等形式，只有這樣，才能夠使企業招聘更為有效。同時，中小企業在招聘時，應根據企業所處階段及戰略目標來設立招聘標準，確保招聘的員工能夠更好更快的適應企業，為企業發展帶來推動力量。另外，中小企業應完善晉升機制，明確晉升標準，從而使更多的員工看到晉升的機遇與希望，進而激發員工工作積極性，而不至于使優秀的員工因缺乏晉升空間而離職跳槽。因而，完善的制度體制、明確的標準有利于中小企業更好的留住員工，發揮員工效用。

（四）建立健全激勵與考評機制

完善的晉升制度體系固然能夠對員工起到一定的積極作用，但要想從根本上吸引人才、留住人才，還需要建立更為健全的激勵與考評機制。人的需求是多層次的，因而激勵體系不應單單僅從薪酬方面著手，而是要從企業自身能力出發，更為充分的考慮員工需求，建立起柔性的激勵機制。

首先，不同崗位的員工采取不同的薪資支付方式，使得不同層次的員工收到差距分明的薪資，同時，應對核心員工采用高于市場標準的薪資，以留住人才。其次，建立績效與崗位相結合的工資體系，并將薪資體系隨市場標準進行變動，從而使得企業薪資體系更為靈活有效。最后，中小企業應充分利用其規模小、員工少的特點，充分了解員工的實際需求，加強對不同員工需求的滿足，從而使得員工對企業更加忠誠，有歸屬感，這也有助于企業的長期發展。

（五）加大人力資源管理投入

中小企業在轉變傳統管理的同時，應當加大對人力資源管理的投入。例如，中小企業應拓寬招聘渠道，多引進適應企業發展的復合型人才。對于中小企業目前已擁有的員工，應在對其有基本的整體了解后，定期安排員工培訓，使得員工更能夠適應企業發展的要求。同時，中小企業可以將對員工的培訓與考評激勵機制相結合，培訓后定期對員工培訓成果進行檢驗，這樣不僅有利于員工更加積極的參與培訓，提升培訓效果，也對企業核心競爭力的增強有著極大的推動作用。

三、結語

在現代企業管理中，人力資源早已被視為企業發展的重要動力。因而，中小企業管理者應充分利用其企業規模小、人員少的特點，轉變傳統的人力資源管理理念，統籌規劃企業人力資源戰略布局，建立健全完善的選拔與晉升、激勵與考評機制，同時也要加大對于員工培訓的投入，使得人力資源管理活動更為高效，為中小企業發展奠定堅實基礎。