淺談中移鐵通寧夏分公司的薪酬管理現(xiàn)狀

李霞

【摘 要】薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

【Abstract】The salary management is a dynamic management process that determine， distribute and manage the pay principle， strategy， standard， structure and composition of staffs salary， under the guidance of development strategy organization.

【關(guān)鍵詞】寧夏分公司；薪酬管理；現(xiàn)狀

【Keywords】Ningxia branch； salary management； status

【中圖分類號】C29 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0005-02

1 中移鐵通寧夏分公司現(xiàn)有薪酬管理現(xiàn)狀

自2013年以來，寧夏分公司在實行薪酬管理方面積極探索，體現(xiàn)不同崗位的勞動差異，適當(dāng)拉開分配差距，重點向高級技術(shù)人才、關(guān)鍵技術(shù)骨干和市場營銷崗位傾斜。建立了以崗位工資為主，績效工資為輔的薪酬體系，實現(xiàn)了薪酬管理的“三統(tǒng)一”，即統(tǒng)一薪酬體系，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)[1]。

1.1 崗位分類情況

寧夏分公司的崗位，分為管理和生產(chǎn)兩大類崗位，具體為：管理、運維、營銷和其他4個序列。

1.2 崗位工資模式

①崗位工資等級：崗位工資分為19個崗位等級、每個崗位等級劃分為A、B、C、D、E、F、G、H八個薪檔。崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位工資系數(shù)。②崗位工資基數(shù)：根據(jù)寧夏分公司實際經(jīng)營效益情況確定。③崗位工資系數(shù)：綜合考慮崗位責(zé)任、崗位貢獻(xiàn)、崗位技能、經(jīng)驗積累、工作強度、工作環(huán)境和勞動力市場價格等因素確定。由崗位等級和薪檔級別共同決定。

1.3 崗位薪檔現(xiàn)狀

①管理崗位工資薪檔的確定。根據(jù)任現(xiàn)職級年限和工作年限經(jīng)加權(quán)計算后套入相應(yīng)的八個崗位工資薪檔等級A、B、C、D、E、F、G、H。計算公式為：管理崗位個人薪檔級別=工作年限（工齡）×30%+本崗位工作年限×70%。②生產(chǎn)崗位工資薪檔的確定。以職業(yè)技能鑒定和工作年限（工齡）經(jīng)加權(quán)計算后套入相應(yīng)的八個崗位工資薪檔等級A、B、C、D、E、F、G、H。計算公式為：生產(chǎn)崗位個人薪檔級別=工作年限（工齡）×60%+職業(yè)技能鑒定×40%。

1.4 績效工資和其他工資情況

①針對管理崗位和生產(chǎn)崗位制定不同的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，績效工資以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在分解實物工作量和經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的基礎(chǔ)上，同時考核安全和質(zhì)量等綜合指標(biāo)。績效工資中包括各種安全生產(chǎn)獎、銷售提成獎、一次性獎和各類經(jīng)營承包考核獎等。②其他工資為：加班工資、夜班津貼、回民津貼、女工補貼、二線值班津貼及黨群兼職津貼。

2 中移鐵通寧夏分公司現(xiàn)行薪酬管理存在的問題

2.1 崗位分類不夠細(xì)化

崗位分類作為一項基礎(chǔ)性的管理工作，既要保持嚴(yán)密性又要具有可操作性。寧夏分公司原有的崗位分類比較粗獷和模糊，僅分為兩大類、4個序列，存在一些局限性，不能適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展要求。

2.2 崗位和薪檔設(shè)置不合理

崗位工資模式中，崗位工資分為19個崗位等級、每個崗位等級劃分為A、B、C、D、E、F、G、H八個薪檔。崗位等級和薪檔等級設(shè)置的級數(shù)太多，薪資的差距縮小，不利于激發(fā)員工的工作積極性，不符合公司扁平化管理的趨勢。

2.3 崗位工資模式考慮不周全

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位工資系數(shù)。其中崗位工資基數(shù)是以寧夏分公司的實際經(jīng)營效益情況而確定的，確定基數(shù)隨意性比較大且難以操作。寧夏分公司下設(shè)六個分支機構(gòu)，分布在五個地級市，由于每個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和艱苦程度有差異，如果崗位工資采用統(tǒng)一模式，會造成員工不愿意去艱苦偏遠(yuǎn)地區(qū)工作的傾向。

2.4 忽視了專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的因素

寧夏分公司雖然確定了管理崗位和生產(chǎn)崗位的崗位薪檔，但都未考慮專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的因素。專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格能客觀評價專業(yè)技術(shù)人員的能力水平，促進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員不斷學(xué)習(xí)提高，加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，適用于管理崗位和生產(chǎn)崗位，不受轉(zhuǎn)崗的限制。

2.5 薪酬和績效關(guān)聯(lián)性不強

寧夏分公司的薪酬管理沒有讓員工的薪酬和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績或者個人業(yè)績完全關(guān)聯(lián)，出現(xiàn)“干多干少一個樣”“出工不出力”的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響員工的工作積極性。通過每月的考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)，考核的得分沒有拉開差距，各地市級機構(gòu)在完不成收入的時候，利用投資拉動收入，發(fā)展低價值用戶，在完不成利潤時，無原則壓縮成本，出現(xiàn)設(shè)備失修的現(xiàn)象，進(jìn)入“只唯指標(biāo)、不唯發(fā)展”的怪圈。

3 中移鐵通寧夏分公司薪酬管理問題的對策研究

中移鐵通已經(jīng)成為中國移動通信集團(tuán)公司全資子公司，經(jīng)過組織機構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)發(fā)展定位后，在調(diào)整的9級基礎(chǔ)薪酬體系基礎(chǔ)上，加快與集團(tuán)薪酬體系的有效對接、調(diào)整和完善，重新定崗定薪，圍繞“七個維度”進(jìn)行業(yè)績考核，提升寧夏分公司的薪酬管理能力。

3.1 細(xì)化崗位分類

寧夏分公司的全部崗位分為生產(chǎn)人員崗位和管理人員崗位兩大類，然后，再按照勞動分工的特點和管理集中化的原則，將這兩大類劃分為若干中類或小類。

3.2 縮減崗等和薪檔的級數(shù)

調(diào)整崗位工資分為9個崗位等級、每個崗位等級劃分為A、B、C、D、E五個薪檔。以管理人員為例，崗位等級1為三級業(yè)務(wù)經(jīng)理；崗位等級2為二級業(yè)務(wù)經(jīng)理；崗位等級3為一級業(yè)務(wù)經(jīng)理；崗位等級4為二級業(yè)務(wù)主管；崗位等級5為一級業(yè)務(wù)主管；崗位等級6為部門副經(jīng)理；崗位等級7為部門經(jīng)理，崗位等級8為公司副經(jīng)理；崗位等級9為公司總經(jīng)理。薪檔等級以工作年限滿5年、本崗位任職年限滿3年為A檔；薪檔等級以工作年限滿10年、本崗位任職年限滿6年為B檔；薪檔等級以工作年限滿15年、本崗位任職年限滿9年為C檔；薪檔等級以工作年限滿20年、本崗位任職年限滿12年為D檔；薪檔等級以工作年限滿25年、本崗位任職年限滿12年為E檔。

3.3 調(diào)整崗位工資模式

重新確定崗位工資模式為：崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位工資系數(shù)×地區(qū)系數(shù)。

①地區(qū)系數(shù)：根據(jù)國家及自治區(qū)地區(qū)分類有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，考慮工資政策的延續(xù)性核定地區(qū)系數(shù)。②崗位工資基數(shù)：以上一年度的經(jīng)營業(yè)績考核得分為依據(jù)，分三個檔次。

3.4 考慮專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的因素

①管理崗位序列員工工資薪檔中增加專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的因素。計算公式改為：管理崗位個人薪檔級別=工作年限（工齡）×30%+本崗位工作年限×50%+專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格×20%。②建立職業(yè)技能鑒定證書等級和聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的轉(zhuǎn)換關(guān)系表。既取得技能鑒定證書又聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)的，按就高不就低的原則套入，但職業(yè)技能鑒定等級和專業(yè)技術(shù)職務(wù)與崗位不對口的，降低一個薪檔等級套入。

計算公式仍為：生產(chǎn)崗位個人薪檔級別=工作年限（工齡）×60%+職業(yè)技能鑒定×40%。

3.5 加大與績效的結(jié)合力度

制定績效考核辦法時，在保證收入和利潤的同時，增加成本控制、投資效益比、單項業(yè)務(wù)的收入指標(biāo)等考核指標(biāo)。有效的績效指標(biāo)有助于引導(dǎo)員工發(fā)展有效益的客戶，有效發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性[2]。寧夏分公司可以增加以下績效考核指標(biāo)：①資本開支：資本開支完成值不得高于目標(biāo)值。②維護(hù)業(yè)務(wù)外包費占收比：維護(hù)業(yè)務(wù)外包費占收比=維護(hù)業(yè)務(wù)外包費支出/維護(hù)業(yè)務(wù)收入，維護(hù)業(yè)務(wù)外包費占收比以45%為基準(zhǔn)，每上升2個百分點扣1分，最多扣5分。③勞動生產(chǎn)率改善：勞動生產(chǎn)率=營業(yè)收入/（合同制員工平均數(shù)+勞務(wù)派遣人員平均數(shù)），勞動生產(chǎn)率完成值高于目標(biāo)值的，不扣分。

4 結(jié)語

薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中具有重要作用。薪酬管理是聯(lián)系企業(yè)與員工的重要經(jīng)濟(jì)紐帶，員工對企業(yè)的依賴，很重要的方面是經(jīng)濟(jì)依賴。只有把薪酬管理與企業(yè)發(fā)展有機地結(jié)合起來，才能增強企業(yè)對員工的向心力、凝聚力，圍繞企業(yè)發(fā)展共同奮斗。企業(yè)薪酬管理體系作為保證和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經(jīng)營者只有站在經(jīng)營管理的高度，系統(tǒng)性地認(rèn)識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮管理作用。

【參考文獻(xiàn)】

【1】李頌揚.中國鐵通湖北分公司薪酬體系研究[D].北京：北京交通大學(xué)，2009.

【2】何旭寰.鐵通區(qū)域經(jīng)營部績效管理優(yōu)化設(shè)計[D].長沙：中南大學(xué)，2008.