基于模式選擇的企業集團人力資源管理探討

范京京

摘 要：企業集團是在現代企業高度發展基礎上形成的一種以母子公司關系為紐帶的經濟聯合體，其人力資源管理分為母公司和子公司兩個層面，只有從集團的角度整體考慮，選擇合適的人力資源管理模式，才能實現人力資源管理的最優目標。文章從界定人力資源管理、企業集團概念及特征出發，指出了企業集團加強人力資源管理的重要性，分析了當前我國企業集團人力資源管理中存在的問題，提出了企業集團人力資源管理的三種模式，從內部、外部兩個方面提出了模式選擇時需要考慮的因素。

關鍵詞：企業集團 人力資源管理 概念界定 存在問題 模式選擇

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-268-03

一、相關概念界定

（一）人力資源管理

人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。企業人力資源管理就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

（二）企業集團概念及特征

關于企業集團這一概念，不同學者對此有不同的理解，一種較為普遍的解釋是：企業集團是在現代企業高度發展基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種形式，由眾多的企事業法人組織共同組成的經濟聯合體。一般具有如下特征：

1.企業集團由多個獨立經營的企業構成的企業聯合體。企業集團的各成員企業包括母公司、子公司和其他成員企業都具有獨立法人資格的單獨企業，各自獨立享有民事權利。而企業集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，不具備總體法人地位。

2.聯結這些企業的主要紐帶是產權關系。企業集團企業之間有多種紐帶，但是以產權聯結為主要紐帶。

3.企業集團具有多重控制機制。三種類型控制機制，分別是股權控制、契約控制和行政控制。正是因為有多重控制機制，企業集團才能實現整體性和靈活性的統一。

4.具有多層次結構。企業集團有一個起主導作用的核心企業，核心企業通常是集團的母公司；核心層企業之外，分別是緊密層企業、半緊密層企業和協作成員企業。

（三）企業集團加強人力資源管理的重要性

隨著世界經濟一體化進程的加速和信息技術的發展，企業規模不斷擴張，企業集團這種介于企業組織與市場機制之間的一種中間組織形式在現代經濟中扮演了越來越重要的角色。企業集團組織管理的焦點就是協調各組成企業之間的關系，實現整體大于部分之和的效果。與一般企業管理相比，企業集團在人力資源管理方面除了選用合適的人力資源管理工具外，更加側重于處理集團總部與各組成企業之間的分工與合作關系。

企業集團人力資源管理扮演著一個至關重要的角色，即作為一種機制，它能夠使企業更好地處理存在于組織內部、外部的控制和跨文化管理的問題，因此有必要對企業集團人力資源管理進行戰略規劃，實現企業集團內部人力資源的共享與優化配置。

二、我國企業集團人力資源管理存在的問題

（一）缺乏健全的制度基礎

1.缺乏健全管理機制的制度環境。企業人力資源管理機制的建立要以組織治理結構完善為基礎，許多企業集團治理結構復雜，產權制度不清晰，造成制度安排上的困境。人力資源管理工作沒有得到足夠的重視，戰略地位得不到承認，使人力資源管理工作缺少理論指導，人力資源管理工作使企業持續競爭優勢沒有得到充分的發揮。

2.我國企業集團管理基礎薄弱，沒有經過嚴格意義上的科學管理時代，缺乏科學、完善、明晰的管理體系及與之配套的制度。缺乏良好的信息分析體系，使企業對人力資源管理工作的狀況和結果難以做出科學的判斷和決策。

（二）外部環境影響大

1.傳統文化和價值觀影響著人力資源管理工作。雖然引入了大量先進的管理思想和管理模式甚至具體的案例，但在我國的經濟社會環境里，企業領導權力大于制度的權威，員工的職業生涯取向主要是行政級別和管理職位的提升等特定的價值取向。人力資源管理必須與國情、企業情況相結合，建立適應每個企業自己的人力資源管理模式，才能更好發揮人力資源管理的作用。

2.社會環境和市場經濟環境不斷變化，在高度動蕩和混沌的環境中，企業適應環境變化的能力不夠。面對競爭激烈的外部環境，企業必須在產品開發、質量、技術和人力資源管理改進上進行持續不斷的投資與改進，增強企業動態管理

（三）缺乏對“人”的投入和激勵

1.忽視員工質量，人力資本投入缺乏。我國人口眾多，勞動力資源豐富，企業更多關注了員工的數量，而忽視了員工素質的提高，培訓體系不健全，對員工培訓再教育的作用認識不足。

2.缺乏有效的激勵監控機制。許多企業集團缺乏科學合理的考核體系，考核與薪酬晉升聯系不緊密。在分配制度上存在著不公平、不合理、行政手段干預現象。尤其是基層員工與高層管理人員之間的差距更加明顯，雖然不主張員工收入的平均化，但過度的收入差距確實會挫傷企業中低收入者的工作積極性，導致其工作效率的下降，有的企業的員工工作時間過長又得不到補償等，這些問題不能得到妥善解決，將會嚴重影響員工的工作熱情，對企業的負面影響很大。

三、企業集團實施人力資源管理的模式選擇

（一）適應型模式

適應型模式是分權的一種體現，是企業集團重視本地化的一種傾向，強調各個子公司之間的差別化和特殊性，因而對各個子公司之間的人力資源管理政策方面一致性程度要求較低，在企業集團的人力資源配置方面強調本地化市場配置的重要性，更多的是采用本地化市場配置的方法。

（二）輸出型模式

輸出型模式是企業集團集權管理思想的一種體現，企業集團要求本地化的程度很低，在人力資源管理方面制定統一的政策。這一模式強調企業集團各個子公司人力資源管理活動的整合，傾向于通過集團總部的人力資源輸出這種內部配置來貫徹企業集團的戰略方針，保證企業集團的整體利益，即保證整個集團的人力資源管理戰略具有較高的內部一致性，認為企業集團輸出配置是企業集團利益最大化的重要保證。

（三）綜合型模式

綜合型模式，它反映了企業集團領導人企圖找到一種最佳的人力資源管理方法并將其在整個企業集團推廣的指導思想。這種人力資源管理模式綜合了企業集團人力資源管理系統和子公司人力資源管理系統的特性，考慮企業在子公司經營的本地化程度，同時考慮了企業集團內部配置和市場配置的優劣勢，試圖在企業內部配置和市場配置方面達到一定的平衡，來追求企業集團人力資源管理的內部一致性和外部一致性的最佳匹配。

四、企業集團實施有效人力資源管理需考慮的影響因素

（一）企業集團內部影響因素

1.企業集團對子公司的控制模式。企業集團根據自己目標的不同，對子公司采取了不同的控制模式，不同的控制模式也需要不同的人力資源配置模式與之適應。對于采用官僚控制模式的企業集團在人力資源管理方面傾向于采用適應型模式、綜合型模式。而對于采用文化型控制模式的企業集團傾向于采用輸出型模式的人力資源管理模式。

2.企業集團形成的方式。企業集團形成方式大體有兩種類型：聯合兼并改組型和企業內部成長型。在通過聯合兼并改組形成的企業集團中，集團內部的子公司大多是通過聯合、兼并而來，各個子公司的背景、實際情況等存在很大的差異，集團對子公司的具體市場情況、產品等信息掌握有限，而通過企業內部的發展，企業集團規模不斷擴張而成長發展起來的企業集團，集團對每個子公司的具體運作模式以及市場的情況都比較了解。因此，內部成長型的企業集團在人力資源配置模式上傾向于采取輸出型；而聯合兼并改組組建的企業集團在人力資源配置模式上傾向于適應型或綜合型。

3.企業集團內公司之間的文化相容性。在集團與子公司在企業文化和社會文化方面存在很大的差異性，且沒有整合的必要性或者要整合的成本太大時，企業集團應該認同企業集團內部不同企業的文化，相應的在人力資源配置模式上采取適應型或綜合型；而在母子公司之間的文化很相似或相容性很好或者從戰略的高度有融合的必要性時，企業集團傾向于采取輸出型的人力資源配置模式。

（二）企業集團外部影響因素

1.環境穩定性。如果外部環境比較穩定，企業集團更傾向于加強內部的管理與控制，則其人力資源管理的組織結構可以采取適應型模式、輸出型模式或綜合型模式。如果外部環境變化較快，企業集團更傾向于增強各業務單元的靈活性，其人力資源管理的組織結構可以采取適應型模式或綜合型模式。外部環境變化越快，資源外包的效果越好，隨著外部環境動蕩性的增加，輸出型模式逐漸成為企業集團人力資源管理組織結構的首選。

2.競爭激烈程度。企業之間的競爭越激烈，企業越致力于在降低成本的同時能夠為顧客提供更好的服務，適應型模式正好能夠同時實現成本降低和更專業的服務。如果企業集團所處行業競爭不激烈，則其更加關注對內部的控制，人力資源管理的組織結構傾向于采取輸出型模式或綜合型模式。

3.人力資源外包環境的成熟度。人力資源外包環境的成熟度指人力資源服務供應商的數量和質量及相關法律制度的健全與完善程度。如果人力資源外包環境的成熟度較低，以行政控制為主的輸出型模式、綜合型模式比較合適。如果人力資源外包環境的成熟度較高，以市場價格調控為主的適應型模式比較合適。

參考文獻：

[1] 朱寧，陳曉劍.企業集團人力資源管理組織模式探討[J]. 科學學與科學技術管理，2006，09：160-164

[2] 許中玉.集團人力資源管理問題和對策研究[D].鄭州大學，2007

（作者單位：寧波艾利特控股集團有限公司 浙江寧波 315000）

（責編：李雪）