基于平衡計分法的戰略預算管理思考

佟瑞剛

摘 要：預算管理是一個企業生產經營活動資源合理配置的關鍵工具。然而，目前的預算管理辦法存在不能和企業指定的發展戰略有效整合的缺陷，造成企業無法實現可持續、健康的發展。平衡計分法是以企業戰略目標為導向，基于財務、客戶、內部經營、學習和管理四個基本維度，戰略規劃細化分為企業各部門各單位可具體執行的管理工具。基于平衡計分法的戰略預算管理可以實現一個戰略從規劃、實施、控制和反饋的完整流程，既體現了預算管理的全面性，又兼具平衡計分法使企業的中長期目標的一致性。

關鍵詞：預算管理；戰略導向；平衡計分法；戰略思考

當今社會經濟的繁榮很大程度上歸功于企業的建設，不同規模的企業都采用了相應的預算管理辦法來指導其生產實踐。其中傳統的全面預算管理作為一個成熟的管理工具，具備良好的資源分配與生產控制的方案，已經被大多數企業采用。然而，隨著社會生產力和生產關系發生的巨大變革，同行業各企業競爭關系日趨激烈，企業內部某些部門也面臨著升級轉型的困局。全面預算管理這一工具已經不能有效地實現與企業發展戰略保持同步，已無法有效地適應企業中長期全局健康發展與價值理念的落實。

平衡計分法（Balanced-Scorecard）是由美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際咨詢公司創始人兼總裁的大衛·P·諾頓提出來的。平衡計分法的核心是企業戰略，建立基于財務、客戶、內部經營、學習和管理四個基本維度，并將戰略規劃細化分為企業各部門各單位可具體執行的管理工具。從平衡計分法的基本定義可知，其具有融合企業戰略目標與資源預算管理的功能，不僅可以從戰略布局上通過平衡計分法指導企業預算管理的具體實施，而且還能夠實現企業各部門之間、長短期之間、上下級組成人員之間信息的高效流通，有利于整體的團結與成長。

一、戰略管理與全面預算管理的比較

顧名思義，戰略管理是企業領導者和管理者著眼于企業的長久繁榮，制定的未來發展方向和綜合目標，而全面預算管理是企業短期生產經營的目標以及對生產資料配置的采取的具體措施，是各單位各部門具體的行動方案。二者相比，其區別主要體現于以下幾個方面：

1.管理主體不同

戰略管理的主體主要是企業的領導者和高層管理者，因為他們的工作就是統籌整個公司從采購、生產、銷售和服務一條龍的運營資源，獲悉外部競爭環境變化的信息，能夠很好地把握一個企業的價值追求和前進方向，從而制定出具有全局視野的可持續的企業發展戰略規劃，對于一個公司的長盛不衰至關重要。全面預算管理的主體是各部門責任中心、各責任人甚至包括各基層員工，因為全面預算管理是企業生產經營的具體實行的指導，只有工作在一線的員工和負責人能夠掌握自己崗位上資源分配和生產進度等情況。戰略管理和全面預算管理不同主體是企業正常運轉的關鍵所在，通過上中下層人員對企業管理的不同認識，充分調動企業員工的生產積極性，自上而下地指導戰略目標與預算管理的接軌。

2.管理對象不同

戰略管理的對象是企業整體，通過制定長遠發展的戰略規劃來協調指導各部門各單位的活動，統籌資源，從而實現企業整體而非單個分支的轉型升級及優化，促進各分支協同健康發展。全面預算管理的對象著眼于單個部門或單位，該部門的預算管理只關心如何合理有效調動各方面的資源，制定具體的決策行動方案，最大化地實現本階段本單位而不是整個企業的生產要求。

3.管理時間與目標不同

戰略管理面向的是未來，公司制定戰略目標是基于內外部環境的優勢、劣勢、機會和威脅建立起來的中長期規劃，一般需要五年以上，其目的就是保證生存和快速發展。全面預算管理面向的是當前，企業根據當前所掌握的資源和生產生活的實際情況，運用手段對生產制定行動計劃和流程控制，一般不超過一年或只需一個生產周期，其目的是保障本單位短期內完成生產任務。

二、傳統預算管理的缺陷與不足

由于缺少諸如平衡計分法這樣的工具，企業的無法將戰略管理與全面預算管理進行有效的融合，我國很多企業目前仍沿用該管理模式，導致戰略規劃與預算管理的嚴重脫節，無法落實戰略目標。具體的傳統預算管理的缺陷與不足如下：

1.傳統的全面預算沒有戰略導向

因為傳統的全面預算假設企業周圍的環境都是穩定的，競爭條件是良好的，企業生產成本和銷售成績都是可預測的，傳統全面預算管理忽略了戰略的存在，公司單純以實現利益最大化為目標。但是事實并非如此，當今社會同行業企業競爭激烈，企業必須在這種不穩定的常態中生存和發展，戰略管理已經得到各方面的高度重視，沒有戰略導向的預算管理對企業的生存反而是一種威脅。

2.忽視長期發展

在傳統全面預算的模式下，由于沒有基于企業長期發展問題思考的戰略導向支撐，企業管理人員往往只執著于當前階段該部門的生產經營優化，而忽視了整個企業將來發展狀況。企業缺乏戰略性思維的后果就是短視化，眼光不能長遠的企業注定在時代的浪潮中湮沒。

3.評估標準過于單一

傳統的全面預算，對于產品成本的評估僅限于標準成本，而對于制造費用、銷售和管理費用，例如培養員工工作技能、對公司的價值認同以及促進老客戶對企業的忠誠度、新客戶對企業服務的好感度等卻采取忽視的做法。這種忽視對無形資產和智力成果的評估與管理的不全面的做法極大干擾了企業預算合理有效制定。

三、平衡計分法在戰略管理與全面預算管理融合中的應用

1.平衡計分法

為了有機結合企業績效和戰略目標，平衡計分法基于企業發展的愿景、目標和戰略舉措，通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個基本維度，建立具體目標與評價指標作為企業的業績評價體系。作為一種集戰術性衡量系統和戰略性管理系統于一體的評價體系，平衡計分法向上承接來自企業長遠規劃的戰略政策，通過以上四個方面對管理對象進行績效評價和戰略管理。具體來說就是將這些目標落實在各個層面上的目標和指標，然后量化為目標值，執行相應的行動措施，行動結果出來，對比實際值與目標值，尋找學習出現差距的原因，采取必要方法或者變革行動方案，從而推動戰略目標通過平衡計分法與企業績效評價更好的耦合。

2.基于平衡計分法的戰略預算管理操作流程

結合當前企業所處的外部競爭環境和內部經營條件，高層決策者們科學分析自身公司的優勢和不足，規劃合理的企業發展戰略，這些戰略具體為戰略目標。參照平衡計分法的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個基本維度進行分解，由目標、指標轉化為預算管理的目標值，落實為可供具體執行的行動政策。從編制預算、執行預算到后來的預算執行績效考核，發現差別并分析其中原因，對行動計劃進行必要合理的修正，在不斷的學習中推動企業成長。

具體而言，主要分為戰略制定和戰略實施兩步。首先，依據SWOT的企業管理評估方法，即對于內部環境產生的優勢（Strengths）和不足（Weaknesses）以及外部環境形成的機會（Opportunities）和威脅（Threats），制定出合乎企業發展愿景的戰略舉措。內部環境是指企業內部當前生產條件和資源使用等的情況，它是戰略目標得以實現的基礎和前提；外部環境是指企業外部政策、法令、同行業競爭、市場發展等情況，它是戰略目標制定的依據并不斷補充修正戰略目標。事實證明，脫離內外部實際環境分析去制定企業發展戰略根本就是紙上談兵，對于企業的健康成長百害而無一利。

其次，基于平衡計分法繪制戰略地圖。一般來說，戰略地圖的繪制從財務層面開始，一個公司的財務管理是戰略落實行動的基礎保障；用戶是公司生產銷售最終面對的對象，充分考慮用戶的產品體驗是戰略落實行動的最終目的；內部流程層面是財務層面管理和用戶層面管理的具體承擔著，所有的行動計劃都得通過內部流程實現；學習和成長層面是平衡計分法四個層面上至關重要的一步，為下次生產周期的政策調整積累信息，促進企業朝著戰略方向成長。基于平衡計分法的四個部分，制定面向這些對象的具體行動計劃，組成合乎企業戰略邏輯的戰略地圖，從而切實實現了戰略預算管理的可實行性。

四、結論

毫無疑問，沒有預算管理的戰略布局是不能落實到行動上的，缺乏戰略布局的預算管理也無法實現可持續性發展。戰略布局是預算管理的導向，預算管理是戰略實施的支撐，兩者互不可缺。因而，企業的健康成長需要制定一份科學合理的戰略規劃，通過平衡計分法將其具體到預算管理中，成功耦合戰略規劃和預算管理，實現基于平衡計分法的戰略預算管理，為現代企業良性發展從理論上提供一種新方法。

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