構建基于平衡計分卡的食品企業績效評價體系

陳艷平

摘要：隨著人民生活水平的提高，食品產業迅速向多元化、高端化、功能化發展，行業內競爭更加激烈，文章以B食品股份有限公司為例，分析公司現有的績效評價體系的不足，構建了平衡記分卡績效管理的體系，并運用層次分析法科學確定各指標權重，為B食品股份有限公司的績效改進提供思路。

關鍵詞：平衡計分卡；績效評價；層次分析法

一、引言

食品產業是我國的重要支柱產業，近年來，由于人民生活水平的不斷提高，我國食品產業發展迅速，產品向著多元化、高端化、功能化發展，食品產業的競爭也會更加激烈。

二、B食品股份有限公司現狀

（一）B食品股份有限公司簡介

B食品股份有限公司創建于1996年，是從事釀造醬油、食醋以及系列調味品生產和銷售的專業化大型民營企業。公司注冊資本8000萬元，擁有員工2000余人。2015年營業收入6.24億元，2016年相對2015年高速增長，公司毛利不斷增加。公司為順應消費者對健康與美味的追求，以“有機”、“零添加”為概念，大力研發零添加健康美味的高端調味品，在高端調味品市場占據一席之地，已成為西南地區調味品龍頭企業。

（二）B食品股份有限公司績效管理現狀

公司當前績效評價是在公司董事會領導下，交由人力資源管理部門制定績效評價方案，并組織公司各職能部員工的績效考核。績效評價以財務指標為主，如營業收入、利潤總額等，較少評價非財務指標。如顧客滿意度、產品研發速度、員工個人能力的提升等非財務指標沒有列入評價指標。同時在績效評價過程中公司高級管理層是績效評價執行者，普通員工是被評價者。對管理人員的工作業績無權做出評價。評價結果作為工資級別變動、職級晉升的依據。

可以公司現行的績效評價僅僅作為控制員工的工具，對公司進行戰略管理、提升公司績效的幫助不大。公司的大部分員工，包括中高層管理者都存在著績效與薪酬、晉升掛鉤，衡量工作業績的觀念；現有的績效評價沒有注重績效的改進，沒有對發現的問題進行整改；公司的績效評價只是對管理者和員工的評價，沒有從公司層面進行評價，缺少全面的績效管理體系；指標設置不合理，沒有考慮非財務指標的作用。

（三）引進平衡計分卡的必要性

可以看出B食品股份有限公司的現有的績效評價體系已不適應公司發展的要求。迫切需要改變以促進公司的發展。平衡計分卡是能夠將企業戰略管理控制和績效評估集于一體的科學的管理系統。不僅考慮財務指標，還引進了非財務指標，從財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度全面評價企業的績效。是一種先進的管理工具。引進平衡計分卡能夠促進公司的長遠發展。

三、平衡計分卡績效管理體系的構建與指標權重的確定

（一）B食品股份有限公司實施平衡計分卡的步驟

第一階段，明確公司戰略和前期準備工作。組織成立項目小組，召開公司戰略討論會，明確公司的使命與戰略，并對外發布；對企業全體員工進行平衡計分卡培訓，與公司股東、高管、重要客戶進行面談，了解其對企業使命、戰略目標的了解，征求建議；根據公司戰略，確定公司核心流程，收集主要競爭對手績效數據，與之對比，找出瓶頸流程和與對手績效的差距。

第二階段，制定平衡計分卡。通過第一階段的工作收集總結的信息，平衡計分卡項目小組構建公司戰略地圖；再次組織高層管理者面談，找出平衡計分卡四個維度的關健成功因素，根據關鍵成功因素找出關鍵績效指標，制定平衡計分卡測評指標，不斷改進，最后確認。

第三階段，制定平衡計分卡的實施計劃。包括行動方案、費用預算和運營規程等。

（二）構建B食品股份有限公司的平衡計分卡績效評價體系

1. 平衡計分卡的構建

根據公司制定的實施平衡計分卡的步驟，構建平衡計分卡如表2所示。準則層（Zi），方案層（Bi，Ci）。

2. 平衡計分卡指標權重的確定

平衡計分卡指標體系確定后，運用層次分析法確定指標權重，修正傳統的專家打分法受主觀因素影響較大的缺點，將專家定性的群體決策轉變為具有較強科學性的定量決策，是一種比較科學的方法 。

層次分析法確定指標權重通過三個步驟進行，首先建立層次結構模型見表2；其次，構建層次分析判斷矩陣模型；最后進行一致性檢驗。

（1）根據層次結構模型構建層次分析判斷矩陣模型。

公司聘請有關專家，引入1～9的標度對平衡計分卡各層次指標進行兩兩重要程度判斷比較，根據標度表構造平衡記分卡各個層次中的指標兩兩比較判斷矩陣。

構造準則層（Zi）的判別矩陣M1，如表1所示。

（2）隨機一致性檢驗。

利用EXCEL代入數據計算得到權重向量WT=（0.4286，0.2143，0.2143，0.1428）

最大特征根λmax=4.0012

CI=（λmax-n）/（n-1）=（4.0012-4）/（4-1）=0.0004

查平均隨機一致性指標RI，得出標度為4的隨機一致性指標為0.9。

得出CR====0.0004<0.1，一致性檢驗通過，排序結果得到了滿意的一致性，WT中各個權重向量即為Z1、Z2、Z3以及Z4各個元素在總目標中的權重值。如果檢驗不通過，則需要重新調整判斷矩陣中的各個元素直到得到滿意的一致性。

構建方案層Z1、Z2、Z3、Z4以及B8、B11的判斷矩陣，得出各權重向量值，并進行隨機一致性檢驗。計算過程如上準則層Zi，以下不一一列示。

由于設計平衡計分卡采用了三個層次的指標體系，所以最終的平衡計分卡指標權重也是由著三個層面的權重確定，即是三個層面權重的乘積。如：

產品供貨周期C10指標權重=Z3*B8*C10=0.2143*0.4287*0.4382=4.03%

經計算得出B食品股份有限公司平衡計分卡各指標權重，如表2所示。

B食品股份有限公司的平衡計分卡評價體系構建后，各評價指標的評分標準要根據公司的實際情況來逐一確定，公司針對平衡計分卡指標的完成情況進行分析，找出改進的方向，制定改進的行動方案，以達到目標。

由于內外部環境的變化，制定的平衡計分卡指標體系在實施過程中會面臨各種各樣的問題。在實施平衡計分卡時要持續不斷的改進來適應內外部環境的變化，只有不斷的改進才能建立一個適合B食品股份有限公司自身發展的平衡計分卡績效評價系統。持續實行平衡計分卡績效評價系統，公司財務、客戶、內部流程、和學習與成長四個維度定會有明顯的改善，對公司的發展起到促進作用。

參考文獻：

[1]許紹雙.Excel在層次分析法中的應用[J].中國管理信息化，2006（11）.

[2]泮敏，李丹.融合HSE的平衡計分卡績效評價體系構建——以大港油田為例[J].會計之友，2016（08）.

（作者單位：遼寧工程職業學院）