大部制改革視域下高校基層行政人員的定位及發展探析

龔小玉++鄒建衛

摘 要：機關大部制改革是近年來部分高校為了能夠提高行政管理效率而推出的一項重要改革措施。該文通過分析高校基層行政人員的工作現狀和存在的問題，從學校和個人角度探析大部制改革背景下對基層行政人員的定位與發展。

關鍵詞：大部制改革 行政人員 定位與發展 基層行政 高校

中圖分類號：G648 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（c）-0130-03

“大部制”是政府將職能相近或相關的部門、業務范圍趨同事項集中起來，由一個部門進行統一管理，達到降低行政成本，提高辦事效率而推出的一項改革措施。行政管理工作是高校日常活動的重要組成部分，是高校實現人才培養、科學研究和社會服務三大職能的重要基礎。為了順應新時期高等教育事業的發展，轉變工作職能、降低管理成本、提高工作效率，不少高校也紛紛實施了機關大部制改革。在這一背景下，探索作為管理一線基層行政人員的定位和發展問題對于高校的內涵建設有著重要的意義。

1 高校基層行政人員的工作現狀及存在的問題

高校行政人員是指在高校專職從事行政事務工作、行政管理工作或黨務工作的職員。基層行政人員是行政工作最具體、最直接的實踐者，其工作能力、態度、效率直接體現高校的辦學質量，關系著高校的聲譽。近些年來，隨著高校招生規模的擴大以及我國對高等教育投入的增加，高校的行政管理水平和基層行政人員的素質均得到了提升，但是與我國高校的發展目標以及社會對高等教育的期望仍存在不小的距離。存在的主要的問題包括以下幾方面。

1.1 專業化程度低、學歷職稱層次不高

高校基層行政工作人員肩負著保證高校日常行政、教學、科研及學生管理工作正常運行的重要使命。行政工作人員的專業性對于高校的日常教學科研管理運行運起著非常重要的作用。目前，我國大部分高校基層行政人員的來源主要有三類：公開招考、教學科研人員轉崗以及高層次引進人才的家屬。這些人員很少是管理類專業出身，沒有受過專門的培訓，缺乏現代管理知識和與時俱進、開拓進取的競爭意識。為適應高等教育國際化、現代化的發展，高校亟需以一種更為科學化的管理來替代以往的經驗型管理。

學歷方面，高校基層行政人員普遍以本科為主（近幾年部分高校新招聘人員需要具有碩士研究生學歷），職稱也以中級或初級居多。雖然職稱和學歷并不完全等同于能力，但在一定程度上說明高校對基層行政管理工作不夠重視，從而客觀上造成了高校基層行政工作人員自矮三分，缺乏歸屬感。

1.2 個人上升空間小、發展前景不明

高校基層行政人員由于其崗位特殊性，無教學和科研任務要求，發展空間受限。首先，高校行政人員不能像教師一樣參與職稱晉升。盡管部分高校推出了職員職級制度，但符合職員級別晉升的要求是非常嚴格的，既要通過考試，發表一定數量的論文，還要符合原崗位工作的年限要求，文憑較低的升級年限往往長達十余年之久。其次，職務晉升的通道很狹窄，機會不多。通常只有和學生工作相關的中層領導才有可能從行政辦公人員中選拔，但也僅限于從事學生工作的學工線人員。其他主要職能部門的負責人，通常都在教學科研部門的教師中選拔。另外，基層行政人員的學歷提升也比較困難。由于行政人員實行嚴格的坐班制，很少有高校允許或者贊成行政人員一邊工作一邊進修，行政人員要么辭職，要么只能待在原來的崗位。上述諸多因素限制了基層行政人員的發展，導致不少高校基層行政人員抱著熬時間的心態工作，工作積極性不高、工作中焦躁、情緒化、缺乏耐心。

1.3 工作瑣碎、創新性不強、缺乏科學的考核辦法

高校基層行政人員是學校正常運轉的潤滑劑，除了要完成份內的行政事務，還要從事教師、學生以及校外人員的咨詢、接待等工作。這些工作往往非常零散、雜亂而又瑣碎，部分工作還具有突發性、臨時性等特點，從而造成高校基層行政工作頭緒多、特定時間特別忙、計劃趕不上變化等。對高校基層行政人員的績效考核也是人事主管部門頭痛的事情。由于工作性質繁雜而瑣碎、缺乏創新空間、不同崗位之間可比性不強、考核內容針對性不夠、考核指標設計缺乏科學性以及考核結果反饋不夠等問題，使得高校行政人員的考核往往存在“認認真真走走過場”的狀況。其績效評估方法大都停留在以領導印象為主，再加上填填記流水賬式的所謂業績來確定考核等級或推薦先進的階段，難以起到績效考核應有的作用。

2 高校機關大部制改革的目的及意義

“大部制”改革是針對職責交叉、權責脫節等問題而出臺的一項改革措施，其目的是明確界定部門分工和權限，理順部門職責關系，健全部門間的協調配合機制。對高校而言，機關大部制改革的核心就是理順工作關系，整合各處室的職能。以浙江大學寧波理工學院為例，在改革前，全校機關共有24個部門，按照工作共性和職能相近或同類原則，經過整合、歸并、拆分、增減等措施，最終形成了8個大部（見表1）。整合后的機關各部門實行內外銜接，對內按新的“大部制”運轉，實行統一管理與協調；對外按原處級機構聯絡交往，其機構名稱和職級不變（見表1）。

通過推行大部制改革，一方面，明晰了高校內部管理部門的職責關系。對于一件事情是需要一個部門還是多個部門負責，是否需要牽頭部門，各部門的主次責任等等都有了明確的界定和區分，從而會減少具體工作中的交叉和重復，有效解決了原有工作中可能出現的政出多門、權責脫節、部門間互相推諉扯皮等問題。另一方面，大部制改革提高了高校的全局調控力。學校通過實施大部制對各項管理職能進行系統分工，并在工作中加強對各項工作系統的宏觀調控和各大部之間的協調配合，進一步理順了工作機制，提高了工作效率和管理服務水平。在具體實施中，強調微觀管理和宏觀管理相結合，各處室、各學院側重微觀管理，學校以及各大部的重點則放在宏觀調控上。

3 大部制改革視域下基層行政人員的定位與發展

大部制改革對高校發展的意義是不言而喻的。盡管如此，很多改革措施都要落實到行政人員，尤其是基層行政人員去具體實施；反過來，大部制改革又對基層行政崗位提出了更高的目標要求。因此，基層行政人員的定位和發展對于大部制改革的實施成效至關重要。

3.1 正確認識基層行政人員在高校發展中的作用

大學的主體是教師和學生。近年來，很多高校加大了對教學科研的投入和師資隊伍的建設力度，教學科研成果和學術水平取得了很大的突破。學校通過出臺各種激勵措施，落實并強化了教師的主體地位。然而，很多高校沒能擺脫舊思維模式的束縛，對提供行政服務的基層行政人員的發展沒能引起足夠的重視。

行政管理不是高校的職能，卻是保障高校完成人才培養、科學研究和社會服務等職能的基本手段。行政工作的目標就是要保障廣大師生的工作學習、生活與發展，凝心聚力，將高校的辦學宗旨和理念體現在日常工作中，保障高校發展戰略能夠持續順利推進。同時，行政人員還肩負著協調聯絡校外相關單位，引導外宣輿論走向，為高校創造更加有利的輿論環境之重任。

隨著大部制改革的實施和推進，多個職能部門或合并或合署辦公，以往需要由多個部門協同配合完成的工作，現在落實到一個大的部門；以往一個基層行政崗位承擔的工作可能相對比較單一，改革后由于部門的綜合性加強了，自然需要承擔更多的任務和責任，也就是說大部制改革將更多地強調所謂的“一崗多責”。基層行政人員做的大都是一些具體性的工作，站在管理工作的第一線，學校各項政策的落實以及規章制度的執行都需要他們去實施。如果基層行政人員的發展問題長期得不到有效解決，勢必影響學校行政工作的效率，從而成為學校向前邁進的短板，阻礙學校的發展進程。

3.2 基層行政人員要牢固樹立服務意識，不斷提高自身能力和管理水平

大部制改革提升了崗位的綜合性質，自然也就對行政人員的綜合素質和能力提出了更高的要求。在日常工作中，高校基層行政人員根據分工的不同，充當的是調查研究者、信息傳遞者、被咨詢者、人員協調者、日常事務處理者等角色，因而必須具備溝通能力，掌握信息能力、科學辦事能力及科學研究能力。大部制改革后這些角色不但并沒有弱化，而且更加強調“綜合管理能力”以及“一專多能”。這就要求基層行政人員必須不斷學習，牢固樹立服務意識，提高自身能力和管理水平。

行政管理工作的核心就是圍繞高校的三大職能為廣大師生員工和領導決策服務。基層行政人員作為一線工作人員，其工作態度和服務質量直接關系到師生的滿意程度，也關系到各項工作完成的質量和成效，因此需要強化主體意識、服務意識和責任意識。在大部制改革背景下，高等院校要大力提倡“全員服務、全程服務、全方位服務”的大服務理念，牢固樹立“管理就是服務，服務就是職責”的意識，努力做到質量最優化、服務手段科學化、服務環境舒適化，注重個性化服務和親情化服務。只有這樣，才能營造出充滿活力、奮發向上、融洽和諧的工作格局和校園氛圍。

業務能力素質是高校行政人員應該具備的最重要的能力素質。基層行政人員要認真研讀涉及本職工作的相關政策和文件，加強對于本職工作過程各個環節的了解與熟悉，做到業務精通，練就過硬的業務能力。要注重平時的學習，通過學習不斷完善知識結構，進而創新工作方法，高效率高品質地完成任務。在工作中要勤于思考，積極尋求解決問題的辦法，注重理論聯系實際，充分發揮理論在實際工作中的作用，不斷提升行政工作能力。在完善行政管理相關知識的同時，還要注重實踐能力的培養，把專業知識與實踐工作有效結合。善于從前人借鑒處理工作的方法，在學中做，在做中學，不斷總結工作中的不足，避免工作中的失誤，讓平凡的工作更加完美。

高校行政人員充當著領導、教師、學生以及社會這個網絡中的聯結者。良好的溝通協調能力是基層行政人員做好工作的一個重要法寶。基層行政人員要具備良好的書面與口頭表達能力和較強的協調能力，要能妥善處理好校內校外、部門與部門間、師生之間的各種關系，及時化解因各種原因與服務對象（或合作對象）產生的一些矛盾。從而為本校、本部門的各項工作創造一個寬松的外部工作環境。另外，行政人員還應養成良好的工作習慣。一方面，要合理分配和利用時間，向時間要效率。學會統籌好各種事情，分清主次任務，化整為零，合并“自由時間”，在工作時間內完成領導所布置的任務，不拖延、不推諉。另一方面，要注重工作細節，向細節要質量。要把每件事落到實處，把小事做細、把細節做精、事前規劃好、事中實施好、事后總結好，真正做到事半功倍。

3.3 高校要創造有利于基層行政人員的發展環境

行政人員是維系高校發展的重要人力資源，其發展既關乎員工的切身利益，更關乎高校的生存發展。高校要大力營造有利于基層行政人員發展的環境，創造條件為行政人員提供發展機會和空間，激發他們的工作熱情和創造力，更好地為學校發展服務。學校要為基層行政人員提供各種進修機會，積極進行培訓。目前高等學校行政人員按照現代管理的要求，絕大多數是知識殘缺不全的，亟待培訓提高。培訓可以根據行政人員的心理素質及不同層次人員的文化素質和能力要求設置不同的課程。學校還可以設立一定的研究項目，并提供必要的經費支持，給予行政人員一定的參與研究和學習的機會。學校的管理與發展有很多大大小小的問題需要解決，其中一些共性問題可以轉化成研究項目的形式，基層行政人員參與這些項目調查研究，并提出切合實際的解決方案，既可以幫助該人群樹立主人翁的意識，加強對學校的歸屬感和認同感，同時還可以提高他們的管理能力和水平。

學校要建立科學的績效考核制度，調動廣大基層行政人員的積極性。首先，要科學制定崗位職責和員工個人分目標，這是績效考核成敗的關鍵和前提。由于高校行政人員存在構成多樣性、工作復雜性等特點，因此應該根據不同部門涉及到的業務內容來設計崗位職責和目標，目標的高低要適度，以使績效考核更具有針對性和可行性。在制定部門、院系目標及員工個人崗位目標時，不能偏離學校的總體戰略目標和規劃。只有層層落實、層層關聯、環環相扣、以目標為導向的考核才能真正發揮導向作用。其次，要健全和完善考核機構。在績效考核過程中，引入學院領導、服務對象、教學科研崗教師、部分行政人員等組成第三方考核監督機構，對行政人員的績效考核過程進行全程監督，保證績效考核過程及結果的公平公正。最后，要建立相應的獎懲激勵機制，確保績效考核結果能達到激勵先進、鞭策后進的效果。要將行政人員的級別晉升、培訓機會、工資福利的增長等與績效考核結果掛鉤，提高行政人員的工作積極性、主動性和創造性。

參考文獻

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