制造型企業(yè)合作模式研究

李艷瓊 侯麗娜

摘要：合資合作是企業(yè)實現(xiàn)資本獲得、中間產(chǎn)品獲得、技術(shù)獲得、政策獲得、制度創(chuàng)新、市場獲取等的一種有效方式，越來越多的制造型企業(yè)采取了這種合作方式。本文通過株洲某電力機車研究所有限公司與xx防爆集團股份有限公司合資案例的闡述，剖析資本合作模式下共同管理型合資企業(yè)存在的問題。本文認為，新公司的成立之后能夠健康平穩(wěn)運營的前提是，母公司一方需擁有決定的控制權(quán)，其他合作母公司可以提出相關(guān)建議并輸送相關(guān)資源。同時，子公司核心業(yè)務(wù)需要突出。并通過建立頂層保護機制，初創(chuàng)期母公司給予子公司絕對的保護，使其能健康平穩(wěn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：資本 合作 運營

一、合資企業(yè)案例分析

合資公司經(jīng)營狀況：

（一）合資公司上下游業(yè)務(wù)流程

2012年某株洲所和xx防爆集團合作先后成立技術(shù)公司和工程公司，歷時兩年半兩個合資公司逐步走入正軌。其中，技術(shù)公司為工程公司唯一生產(chǎn)或采購單位，技術(shù)公司三大材料供應(yīng)商分別為xx防爆集團及下屬子公司xx安智以及某株洲所下屬子公司某株洲國變，三家供應(yīng)商采購金額占技術(shù)公司采購總額的93%。

（二）合資公司財務(wù)狀況分析

技術(shù)公司2013年較2012年收入有大幅增長，超額完成45.89%，完成既定目標(biāo)，由于技術(shù)公司凈利潤僅完成目標(biāo)9.24%。2014年由于外界環(huán)境變化等原因，兩個合資公司收入指標(biāo)均下滑，其中技術(shù)公司營業(yè)收入較上一年度減少76.76%，工程公司減少68.58%，2014年兩合資公司利潤均出現(xiàn)虧損，其中技術(shù)公司凈利潤虧損109萬元，工程公司凈利潤虧損169萬元。

二、合資公司發(fā)展面臨的關(guān)鍵問題分析

（一）戰(zhàn)略定位不明確

合資雙方通過資本合作的方式，兩者各投資4000萬，脫離各自的主體優(yōu)勢另外成立合資公司。某株洲所和xx集團均不能達到絕對控股權(quán)，對于合資企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定位模糊不定，兩者均未能提出較為明確的定位，且合資企業(yè)完全獨立，某株洲所和xx集團的技術(shù)優(yōu)勢不能嵌入合資企業(yè)。兩者合作的戰(zhàn)略失去了優(yōu)勢支撐，合資公司與其產(chǎn)品擁有單元獨立，某國變中心與合資公司是供求關(guān)系， A電機則與合資公司業(yè)務(wù)范圍南轅北轍，xx防爆本身也有xx安智，特機事業(yè)部在從事相關(guān)業(yè)務(wù)，合資公司從成立起就缺乏明晰的戰(zhàn)略定位。

（二）文化的整合不到位

首先，一方為大型國企且具有自身的企業(yè)管理文化，一方為私企且有著地域特點和個人特質(zhì)的管理文化。可以看出雙方企業(yè)的管理體制和文化屬于兩個極端差異太大，合資公司在實際運營中始終沒有解決管理與文化的融合問題，不僅沒形成合力，反而彼此成為阻力。其次，由傳統(tǒng)中國文化導(dǎo)致的雙方?jīng)Q策層的不信任。從合資公司成立之初，就分成xx和A兩家公司，互相各占50%的股份，誰也不信任誰，誰也奈何不了誰。從成立之初的雙方到后來彼此的信任度不高，對各自的優(yōu)勢沒有互補，而是提防。

（三）案例小結(jié)

從財務(wù)角度來看，公司的運營沒有形成良性循環(huán)，從戰(zhàn)略角度來看，也沒有達到預(yù)期目標(biāo)。從合資公司的基本運營來看，合資公司在xx層面與銷售公司無法約束銷售公司的資源，實現(xiàn)不了對xx市場資源的整合；合資公司成立之初，合資公司的總經(jīng)理由xx售公司的總經(jīng)理兼任，變相的實現(xiàn)了公司對xx市場資源的整合能力，取得了一定的銷售業(yè)績。后期專職后全靠自身新建的銷售渠道，市場基本無業(yè)績。另一方面該合資公司在某株洲所范圍內(nèi)地位尷尬，內(nèi)部對于合資公司的產(chǎn)品交期、價格、服務(wù)以及新產(chǎn)品的研發(fā)全都無法保證，因此新成立的合資公司在雙方母公司的范圍內(nèi)都沒有獲得相關(guān)的地位和授權(quán)，不具備成為資本合作平臺的能力。技術(shù)公司最終將予以注銷，工程公司則憑借這兩年擁有的一定的市場、技術(shù)與產(chǎn)品能力繼續(xù)運營，作為xx集團電氣成套事業(yè)部的重要組成部分繼續(xù)存在。

三、制造型企業(yè)合作模式優(yōu)化措施

（一）構(gòu)建頂層維護系統(tǒng)

合資合作不只是資本的合資，而是互相優(yōu)勢的合資。合資公司必須將支撐雙方合作戰(zhàn)略目的的優(yōu)勢資源納入其中，不然就是空談。本次合作中，南防的市場資源株洲所的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)資源均沒納入，而是重新成立一個合作平臺，該平臺還對母公司的資源又沒有約束力，完全是一個空殼。靠空殼子支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)，難以為繼。制造型企業(yè)亟需母公司的頂層維護，打造母子公司的資源共享渠道，促進子公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。

（二）建立統(tǒng)一管理體制

絕對的控股權(quán)對于合資企業(yè)的發(fā)展尤為重要，從生產(chǎn)至銷售環(huán)節(jié)統(tǒng)一管理，有利于強化整體意識，有利于經(jīng)營問題和困難的解決。同時，在與民營企業(yè)的合資合作中需要提高警惕，很多民營企業(yè)在進行多元化經(jīng)營和快速擴張中，由于缺乏市場調(diào)研和科學(xué)論證，更沒有一套系統(tǒng)的近期、遠期規(guī)劃，合作過程中變數(shù)較多。

（三）融合企業(yè)管理文化

在合資企業(yè)無法達到預(yù)期目標(biāo)，文化融合是企業(yè)合作的難題之一，也是決定企業(yè)合資是否成功的關(guān)鍵，只有兩個企業(yè)文化優(yōu)點互補、缺點抵消、融為一體成功地融合才能確保企業(yè)合作的成功。企業(yè)在運營中可以采用優(yōu)勢方管理的運營原則，將有利于文化的融合和決策的效率。

四、結(jié)束語

對于制造型企業(yè)合資來說，在保證合資公司一方擁有絕對控制權(quán)的基礎(chǔ)上，將相關(guān)部分市場資源與產(chǎn)業(yè)資源連人帶資產(chǎn)整體注入新成立的合資公司，實現(xiàn)實體化。新公司建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，成立董事會，母公司按股權(quán)比例指派董事會成員，負責(zé)公司戰(zhàn)略決策。經(jīng)營層職業(yè)化，前期可聘請有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人管理團隊，完成公司整個管理體系的建設(shè)和公司文化的建立以及產(chǎn)業(yè)的整合商務(wù)模式的建立等等，以避免內(nèi)耗。待穩(wěn)定成熟后，管理團隊由公司內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生代替。在雙方公司整合前，除產(chǎn)業(yè)和資本等的整合方案需仔細推敲外，尤其需要重視人的整合，仔細推敲人的整合、人的管理的整合等等。實現(xiàn)錢和人的雙重視，只有這樣才能實現(xiàn)合作的成功。體現(xiàn)各自出資方的價值。

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