以職工薪酬為起點的預算編制芻議

李風平

摘要：結合當前我國企業預算管理普遍存在的激勵不足等問題，揭示了職工薪酬在企業預算管理中特有的激勵作用、以及預算管理即是對人的管理的實質，指出為適應市場經濟生存發展需要以及知識經濟發展趨勢，應突出薪酬在企業預算管理中的地位和作用，逐步探索并建立起以薪酬為起點的預算編制方法，并簡要分析了以薪酬為起點的預算編制實施方法。

關鍵詞：職工薪酬；預算編制起點；預算管理

薪酬作為職工從事勞動的個人回報，其外部競爭性、內部公平性、結構全面性、評價合理性等都受到職工的極大關注，在很大程度上維持和促進著職工的敬業度和績效水平。可以說，調動內部職工的主動性、積極性和創造性，加強人本管理，是當今企業應對外部競爭和風險、提高經營效益的制勝法寶。但是，目前理論界和實務界廣泛使用的以銷售為起點的預算編制方法，重視外部效益而忽視內部管理，重視財務、物質資本而忽視人力資本，預算僅僅作為達到預算指標的工具和手段，引導和激勵作用未能有效發揮。

一、當前我國企業預算管理中存在的問題分析

（一）預算管理的全員參與程度不足，全過程、全方位預算無法真正落地

在現代企業扁平化的組織結構和管理模式下，企業各部門橫向的分工過于明確，而縱向的垂直管理不足，彼此的配合和協調不足，工作內容銜接不當、了解不足，在預算實施中的權、責、利不明晰，經常出現矛盾和分歧。很多企業內部都認為，預算僅僅是財務部門的事情，其他部門只是適時配合財務部門、及時上交預算數據即可。在集團企業，對薪酬等剛性費用預算往往采用“自上而下”的集權模式，即由總部確定費用總額，往下逐級分解，雖可有效控制成本費用，但由于總部決策層對基層狀況并不十分了解，目標分解的主觀因素過多，往往會出現越往下級預算的準確性和靈活性越差，員工對預算目標的接受度較低，與現實情況脫節嚴重，職工參與程度較低，使全過程、全方位預算管理基礎不實。

（二）以銷售為起點的預算編制觀，忽視成本費用預算乃至薪酬預算

以銷售為起點的預算管理模式，基于“利潤的唯一限制是銷售”和“銷售與利潤的增減變化具有一致性”兩大假設，以市場為導向，以銷售為基點，適應市場狀況，適用于處于成長期的企業，但這種方法往往忽視對內部成本費用的管理和控制。由于企業的利潤來源于外部市場，企業將預算管理的重點放在銷售業務預算上，對成本費用預算則管理粗放，更多專注于生產過程中的物耗成本控制，具有自然增長性的人工成本管理則往往被輕視。據悉，目前我國國有制造企業的人工成本占總成本的20%左右，中小企業尤其是勞動密集型企業達到60%甚至更高，而美國BP公司1996年人工成本只占總成本的3.2%。我國企業如此之大的薪酬支出，原因何在？壟斷行業利潤的高增長以及對薪酬管理的不重視，造成職工薪酬無序增長、開支隨意性大是關鍵影響因素。

（三）考評和獎懲制度大多流于形式，預算激勵不足

考評和獎懲是預算管理的生命線，公正、合理的業績考評是預算管理形成良性循環的重要推動力。但是我國多數企業預算管理淪為形式化管理工具，主要表現在：其一，重預算編制而輕考評獎懲，期末的預算考評和激勵機制之間聯系不明、約束不嚴，使相關部門和職工對執行預算的積極性不高，削弱了預算實施的效果。其二，普遍存在“獎勵容易，處罰難”問題。對于未達預算指標的部門和職工績效，被考核方多強調客觀因素對績效的影響，故意回避主觀因素，獎懲制度的人為操作因素大，考核結果往往落入隱性公平的尷尬境地。其三，年初下達預算忽視人工成本預算的管控，年度終了卻以預算考核水平決定薪酬水平，預算首尾無法呼應。

二、職工薪酬在企業預算管理中的地位分析

（一）職工薪酬是企業管理中最直接、最有效的激勵手段

薪酬是職工為自己付出的勞動而得到的報酬，是普通職工的主要生計來源，支撐著職工家庭的各種生活消費，影響職工對企業的歸屬感和忠誠度，從而直接影響其工作績效和企業價值。因此，重視職工薪酬的激勵作用，并對職工薪酬進行合理而準確的預算，是企業生存和發展的必要管理方法。作為預算管理中的業績評價指標，職工薪酬既是動因指標，也是結果指標；既是財務指標，也涉及非財務指標；既是職工的個人指標，也是團隊、企業的整體指標。薪酬預算因為人力因素，滲透到企業各部門和預算各部分，它是企業職工行動的路線圖，貫穿于企業經營的各個環節。當預算考評與薪酬形成合理掛鉤時，通過對職工正確的行為進行正激勵、對偏差行為進行負激勵的過程，將會使預算管理始于恰當的個人目標和整體戰略目標，經過全員自主、有度、有節的預算執行，結束于勞資雙方的“雙贏”。

通過薪酬來激勵業績，而非傳統的以經營業績來決定薪酬，這種從注重外部利潤到注重內部的轉變，對加強企業管理不無裨益。目前我國國有壟斷行業的職工薪酬就是反例。從薪酬結構方面分析，這些行業的基本工資只處于市場的中下等水平，但是高額的各類補貼收入和固定獎金造成其與普通行業的較大差距。而這種差距并不是由這些行業的高績效有關，而僅僅是因為它們的壟斷地位。在這種所得與績效不相匹配的薪酬管理體制激勵作用缺失，造成內部人浮于事，人才大量流失，成為管理頑疾所在。

（二）以職工薪酬為編制起點，符合預算管理的實質

在企業的財務管理活動中，預算是企業一切管理活動的起點，它通過事前分配、事中控制、事后考評來實施內部管理，是企業重要的管理手段。預算的起點問題是對企業管理側重點和經營戰略的反映，合理的預算起點將是預算管理巨大的推動力和催化劑，因此搞好預算管理的關鍵在于確定預算編制的起點。而人是預算的制定者、預算信息的使用者、預算的執行者，也是預算制度的被考核者。因此預算管理實質上是對人的管理。以薪酬為起點的預算管理，不僅在源頭上重視起企業中的“人”，而且在預算考評中實現薪酬激勵“人”，首尾相呼應，從而可改變目前預算管理中激勵不足導致的執行弱化局面。

（三）加強以人為本的預算管理，是市場經濟企業生存發展的根本要求

隨著市場經濟的迅猛發展，很多產品市場已經飽和或接近飽和，產品的競爭力加劇則決定了外部收益的增長緩慢性，企業之間的競爭在某種程度上來說就是管理水平的競爭。而人力資源作為企業創造力的來源，可以說職工是企業的生產之本、銷售之本、利潤之本。因此，企業管理的關注點和落腳點應該是人，一切從人出發，調動人的積極性，利用人的能力去創造企業價值，即加強內部人本管理，向管理要效益。

而薪酬是職工行為最主要的驅動力之一，在現代企業標準化的生產模式下薪酬也是企業增收節支的重點。據調查，在我國內地，由于專業技術人才短缺，超過三成的企業正支付比一年前更高的工資和福利來吸引和留住人才，這一趨勢正在開始影響一些企業的利潤底線。職工流動率高給企業帶來高昂的成本支出，如招聘成本、培訓成本、生產率損失成本等，究其原因多數是員工薪酬滿意度下降，如此企業在人力資源上的支出雖然相當大，但卻未能真正收到應有的激勵效果。因此，強化薪酬預算在企業財務管理中的地位已迫在眉睫。

（四）知識經濟的發展趨勢要求企業在預算管理上重視人力資本

當前，知識經濟發展突飛猛進，知識資本在企業結構資本中的比重不斷上升，企業“資產無形化”的趨勢日趨明顯，知識型行業和企業越來越多。在知識經濟環境下，知識具有更高的生產率和創造性，能夠大大增加產品和服務的價值，而人力資源是知識和技能的載體，企業的價值不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量和規模，而是依賴于對內部職工主觀能動性的激勵效果。但是，現行的會計體系是在工業經濟環境的基礎上建立起來的，注重對物質資本、財務資本的反映和控制，側重于產品價值的實現，而輕視企業經濟指標和經營貢獻不大的人工成本預算。知識經濟下，會計環境已經發生重大的改變，預算管理重點也應隨之改變，要求企業重視對知識的開發和管理，調動職工的積極性、主動性和創造性，形成強大的忠誠度和滿足感，才能在市場上占據有力的競爭地位。

綜上所述，鑒于薪酬特有的激勵效果，以及預算管理即是對人的管理的實質，為適應市場經濟及知識經濟發展需要，企業預算管理應抓住薪酬這一管理重心，通過把職工薪酬和企業預算強化聯系起來，使預算管理真正成為橫向到邊、縱向到底、規范有序、全員參與的管理，強化內部管理，應對外部競爭，強化戰略落地，在職工“小我”的實現過程中實現企業“大我”的成長。

三、以職工薪酬起點的預算編制實施

以薪酬為起點的預算編制模式，是以薪酬預算的結果為起點，然后將薪酬預算總額分解至各個部門、團隊、崗位和個人，根據薪酬管理制度中薪酬與績效的掛鉤標準，分別編制成本預算、銷售預算、生產預算、利潤預算等的一種預算編制模式。它要求企業在管理中要貫徹“以人為本”的管理理念，從財務管理的高度重視對職工的激勵。

與傳統預算相比，以薪酬為起點的預算應更注意前期的內部薪酬調研，以使預算建立在一個合理、公平、有效的薪酬管理制度和由此形成的良好薪酬文化的基礎之上，這也是預算管理得以全面有效實施的前提；否則，即便把職工和薪酬的地位提高了，預算管理可能仍是數據加表格的紙上談兵，其作用難以充分發揮。所謂合理、公平、有效的薪酬管理制度，即要在幾組矛盾中尋求平衡和協調：短期目標和長遠戰略目標之間的平衡；部門、個人薪酬的短期性和企業發展長期性之間的平衡；職工個人利益和企業整體利益之間的平衡，也即薪酬的費用控制和激勵效果之間的平衡；薪酬指標的級差設置和考評效果之間的平衡；薪酬的短期預算和長期預算之間的平衡；牽頭預算部門與管理薪酬的人力資源部門分工與目標的平衡。如此在種種平衡制約下的企業預算管理，其執行效果將相當顯著。

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（作者單位：中海石油氣電集團有限責任公司）