要素分析視角下企業海外并購文化創新機制優化

程達軍

內容摘要：海外并購的文化創新是保證企業海外并購成功的重要舉措，海外并購的文化創新通常包括文化診斷、文化創新實施、文化評估等階段。在文化創新實施過程中，不同維度的文化差異需要細化為文化差異要素，以要素為單元進行差異度分析和戰略匹配度分析，從而能夠比較精確地決定文化創新的具體區域。對文化創新的目標、動力、條件、運行模式、過程控制和成果等機制因素的優化可以保證和提升文化創新的質量。

關鍵詞：海外并購 文化創新 要素 機制

引言

海外并購已經成為中國企業國際化經營的重要手段之一，根據商務部的數據，2015年我國對外投資的近40%是通過并購完成的，增長速度很快。普華永道預測，未來五年中國企業的海外并購將達到50%的年增長率。并購交易的完成只是并購的第一步，并購后的管理也是決定并購是否能夠取得協同效應的關鍵。中國企業海外并購的目的國主要為歐美發達國家，2014年中國企業海外并購的10大目的國均為歐美發達國家，從數量上來看，近三年以來我國企業海外并購的目標企業60%為歐美企業。從宏觀層次的民族文化到中觀層次的商業文化，再到微觀層次的企業文化，中國與西方發達國家之間的差異性是顯著存在的。

文獻回顧

Shein（1985）研究了組織文化的層次，提出了組織文化的結構模型；Hatch（1993）提出了組織文化的動態模型；尹波（2011）建立了組織文化創新的動力模型；唐炎（2012）釗提出了企業海外并購企業文化整合的動態輪軸旋轉模型；尹波（2011）探討了組織文化系統動力模型；胡笑寒等（2003）利用神經元網絡及其拓撲結構，提出了組織文化創新的混沌分析框架；李春華（2011）從文化創新的內容、規律、特點進行了研究；鄭麗莉（2005）從全球化的角度分析了在全球化語境下民族文化的傳承與創新的原則和方法；曹海峰（2014）從全球化的角度提出了中華傳統文化應該創新與重構，應該積極創新中華民族特色文化并建構民族文化身份。

海外并購的文化創新內涵

“創新是利用現有的知識和物質，在特定的環境中，本著理想化需要或為滿足社會需求，而改進或創造新的事物、方法、元素、路徑、環境，并能獲得一定有益效果的行為”。海外并購的文化創新是指企業在進行海外并購活動時，通過對并購雙方企業的組織文化及所處的文化環境進行客觀審視，以提升企業經營效益和競爭力為目標，在企業范圍之內實施的文化反省與文化提升的一系列行為。海外并購中的文化創新應該包含以下幾個方面的內涵：

海外并購的文化創新不僅僅包含企業文化的創新。與出于同一民族文化背景下的國內并購不同，海外并購涉及到兩個不同的國家或地區，它必然會涉及到不同的民族文化以及該民族文化所衍生出的商業文化及企業文化。海外并購的文化創新必然是具有多層性和復雜性，需要從企業文化、商業文化、民族文化三個維度上來展開，在不同的文化層次上進行的文化創新在方法、途徑、目標上都會有所不同。

文化創新更強調文化的中性特征，海外并購的文化創新不僅僅是文化整合。從現有的文獻來看，對企業并購的文化整合的研究比較豐富，但對于并購中的文化創新現象的研究還比較少。文化的整合更強調兩種文化此消彼長，通常將兩種文化置于對立的境地，并強調文化差異帶來的風險。文化創新則還原文化的中性特質，并根據企業的短期目標和長期目標，引導企業員工在民族文化、商業文化與企業文化等層面進行自我反省與創新，從而提升企業的生命力。文化創新強調不同文化因素的辯證作用，擯棄了片面和靜態的思維范式。

海外并購的文化創新的目標為提升企業整體的競爭力和效益。傳統的海外并購文化整合理念強調的是文化的融合與統一，并將此作為海外并購文化整合的最高目標，而忽略了企業所存在的宏觀文化環境和宏觀市場環境對企業文化的影響，忽略了企業作為文化單元與并購目的地的本土文化和經營環境之間的契合度。海外并購文化創新的目的與企業的短期與長期戰略目的相一致，就是使得被并購企業在并購后依然能夠提升效益和競爭力，使得文化的創新與制度創新、技術創新形成良好的協調互動關系。

海外并購文化創新是人為有意識的行動，而不是自然發生的現象。在海外并購過程中，由于兩種不同的文化相互接觸、交流、碰撞，自然也會產生新的文化現象。如果任憑這種文化互動自然發展，可能最終所產生的文化會超越雙方的預期和控制，而形成的新的文化也可能與企業的發展戰略不相容，從而導致文化失控，最終反作用于企業運行，損害企業的經營效益和競爭力。真正的海外并購文化創新是在對企業現狀、文化、文化環境的準確把握之下，通過各種有意識的行為對企業的文化發展進行有序的引導，使得企業整體文化的發展朝向有利于企業長期的戰略目標。

海外并購文化創新的路徑

并購是一個商業行為，但同時也是一個文化行為。并購發生之后，為了提升管理效率，對被并購企業的管理不可能完全沿用原來的管理模式和管理方法，也需要適應新的商業文化和民族文化，在此基礎上重塑新的企業文化。從市場環境的角度來看，企業完成海外并購后，面臨的是與國內市場完全不同的異國市場，市場的變更需要新的企業管理制度、管理風格與管理文化。因此，在海外并購過程中，文化的創新不僅僅是內在管理的要求，也是外部經營的要求。企業海外并購的文化創新不是一個一蹴而就的行為，而是一個不斷循環上升的過程。根據文化創新的實際操作過程，可以將文化創新劃分為三個階段：文化診斷、文化創新實施、文化創新評估（見圖1）。

（一）文化診斷

對于大多數企業來說，國際化經營尚處于起步階段，海外并購更是全新的領域，因此有必要在進行文化創新之前進行文化的審慎調查。通過文化審慎調查，了解被并購企業所在國家的民族文化、商業文化以及企業自身的組織文化。通過文化審慎調查，可以比較清晰地勾畫出被并購企業所處的文化圖景，為文化診斷提供基礎數據。

文化審慎調查的目的在于提供被并購企業的文化環境信息，但對于文化與企業經營管理戰略的匹配性則無法提供精確的指導性意見。首先，文化診斷通過對并購雙方的企業文化、商業文化、民族文化進行對比，精確地了解雙方的文化差異因素。其次，文化診斷還將對被并購企業的企業文化與企業發展現狀進行相關性分析，從文化層次上對企業現狀進行診斷。再次，文化診斷還需要對并購企業的組織文化與被并購企業的未來發展戰略進行匹配性分析，了解并購企業組織文化的提升和改善區域。通過文化診斷，可以初步劃定企業文化的創新區域。最后，文化診斷過程中，企業文化、民族文化與商業文化將被細化成為若干不同的文化要素來進行分析，以文化要素作為基準，進行文化的對比與相關性研究（見表1）。

（二）文化創新實施

文化創新實施是根據文化診斷的結果，針對文化創新區域，制定文化創新的策略與計劃，最終實施文化創新的整個過程。企業員工是文化創新實施的主體，也是文化創新實施的客體。溝通在文化創新中處于非常重要的位置，沒有溝通就沒有文化創新，也無法保證文化創新的最終實現。成功的文化創新過程中，在微觀層次上員工對文化創新的執行會經歷如下過程（見圖2）：

在確定文化創新的要素區域后，需要組織員工進行文化創新的宣傳教育，宣傳教育的方式可以是大型會議、研討等方式，通過這些活動使員工能夠對文化創新的意義、目標、路徑等有一個比較初步的認知。

在獲得對文化創新的初步認知后，員工需要對企業的文化創新戰略有更多的理解，充分了解文化創新對于企業與個人的重要意義，以及不進行文化創新企業所面臨的風險。在能夠理解企業文化創新的重要意義之后，員工會接受這樣的文化創新活動，并采取積極行動貫徹企業創新的戰略。當員工能夠積極行動來貫徹企業文化創新戰略時，其行為會對周邊的人群產生輻射和影響作用，形成良好的引領作用，造就文化創新的氛圍，進而形成集體的心理程序，新的文化元素得以樹立起來。

在整個文化創新的實施過程中，教育與溝通一直起到重要作用，通過教育與溝通使得員工對文化創新有全新深入的認識，同時減少偏見，促進理解和認同，最終達到接受文化創新的理念，并付諸實施。文化創新在實施中也需要配套的制度來進行保障，通過獎懲制度來激勵和敦促員工貫徹實施文化創新。

文化創新的實施需要掌握幾個原則：首先，文化創新的實施需要分階段進行。在不同的階段采用不同的文化創新模式。其次，文化創新需要全過程管理。文化是一個組織的共同的心理程序，局限于某個部門或者某個業務環節來實施文化創新都無法達到預期目的，需要在全流程和全范圍展開。第三，文化創新是一個動態的調整過程。文化創新是隨著企業發展戰略的調整而進行的，企業生存環境的變化或企業戰略的變化都會對文化創新的模式產生影響。

（三）文化創新評估

如上所述，文化創新是一個動態的過程，在不同的階段針對不同的部門可能會有不同的文化創新的內容。文化創新是一個延續循環的過程，而推動文化創新循環發展的就是文化創新評估。文化創新評估主要是針對文化創新的結果進行評估，文化評估的目的包含兩個方面：一方面，通過文化評估了解前述文化創新的效果；第二方面，通過文化評估為后續的文化創新策略提供方向指導。傳統觀念認為，文化創新主要從財務指標來進行判斷，因為盈利是公司生存的基本條件。文化創新作為有別于技術創新的新的措施，其影響的結果更為深遠全面，時滯更長，影響的表現更為隱性，因此單獨財務方面的指標是無法全面反映文化創新的影響的。需要從財務指標和非財務指標兩個方面來進行評估，在財務指標和非財務指標兩大目錄下分設子指標體系，并賦予不同的權重，最終通過定性和定量相結合的技術手段來完成評估的過程，最終取得文化創新的評估結果。

企業海外并購文化創新機制的優化

相對于一般意義上的企業文化創新，跨國并購中的文化創新所涵蓋的范圍更廣，所需要處理的關系更加錯綜復雜，尤其對于剛剛跨越國門的中國企業來說，海外并購的文化創新更是一個具有挑戰性的課題。海外并購文化創新的完成需要良好的創新機制，創新機制包括創新的目標、創新的動力、創新的條件、創新的運行模式、創新的過程控制、創新的成果。

科學創新目標的確立。創新目標是創新的終點，創新目標的確定將影響創新的全過程，從這個角度來看，創新目標也是文化創新活動的起點。從終極目標來看，海外并購的目標就是海外并購文化創新的目標，文化創新必須服務于企業的總體戰略。通過這樣的界定，使得文化創新的活動不會偏離企業總體目標，避免出現文化創新與并購整合的其它業務出現矛盾的地方。在這樣一個文化創新的總目標下，必須相對應確定文化創新的各個子目標，并確定相應的實施計劃和時間節點，從而保證目標的可行性。文化創新目標的確定應該是從上到下、從下到上的反復循環過程，需要并購雙方高層管理人員的溝通和協調，也需要基層員工代表的參與，使得目標的制定能夠獲得更多的信息和支持。通過創新目標的制定過程，也完成了企業高層對文化創新的認識統一和教育。

挖掘多元動力。文化創新是涉及并購雙方公司全體員工的重要舉措，人類天性是規避變化和不確定性，文化也是長期形成的心理程序，存在著巨大的慣性。首先，從并購文化創新的阻力來看，被并購企業所存在的阻力遠大于并購企業。因此需要通過溝通、訪談、宣講等模式加強與被并購企業的各個層面的人員進行溝通，讓他們了解企業并購后的發展前景和戰略，同時也讓他們了解中國的國情與文化，減少文化上的陌生感，提升文化認同感，形成文化創新的心理拉動力。其次，通過市場分析和文化創新戰略的分析，讓企業人員了解到如果維持現有企業的企業文化則企業的業績與競爭力將受到巨大影響，讓被并購企業人員建立危機意識，從而減少文化創新的阻力，形成文化創新的心理推動力。再次，文化創新的戰略訂立之后，需要建立一系列的制度來進行保障，通過制度來實現對人員行為的約束，從而實現文化創新，這種制度也將為文化創新提供動力。

建立寬松的文化創新條件。文化創新的條件包括文化創新的各種資源和文化創新的環境。首先，在公司內部要建立平等互信的文化氛圍，使得被并購企業員工減少抵觸情緒。同時，在全公司范圍內通過研討會、辯論會、文化沙龍等方式建立文化創新氛圍，形成良好的文化創新的輿論環境。另外，還需要成立文化創新的組織體系，在公司中擔任副總以上職位者負責文化創新的最終組織，建立文化創新的團隊，為文化創新提供人力資源的保障。最后，從物質上為文化創新提供保障，包括聘請文化咨詢團隊參與文化創新，提供文化培訓和交流的場地和資源，建立文化創新專項資金或獎項等。

探索文化創新的模式。中國企業海外并購的歷史比較短，但經過近10年的高速發展，海外并購已經獲得了一定的積累，在文化整合方面也取得了一些成績，如聯想收購IBM手提電腦業務后進行的文化創新，所摸索出的“雞尾酒”文化整合模式等都獲得比較顯著的成效。但相比于發達國家的大型公司，我國企業在海外并購方面的經驗還比較少，在海外并購的文化創新方面更是新手，因此需要探索文化創新的模式。第一，要根據不同的并購目的、不同的并購對象、不同的并購目的國等建立不同的并購模式。第二，探索在不同的文化層次上進行文化創新的模式，也就是說需要在民族文化、商業文化和企業文化三個層面上探索文化創新的模式。第三，探索并購方為弱勢文化，被并購方為強勢文化下文化創新的方向與路徑。海外并購是從發達國家的企業開始的，因此目前關于海外并購的理論體系基本構建在發達國家企業并購發展中國家企業的實踐前提之下，而對于發展中國家的企業在海外并購中如何解決文化差異的管理、進行文化創新依然是討論得比較少的話題。第四，要探索在海外并購的實際操作中，如果兼顧國際慣例與中國傳統文化的應用。在海外并購過程中，必須按照國際慣例來進行操作，盡可能規避系統交易風險。但是，在文化創新的策略應用、文化創新的內容上可以選擇性地借鑒中國傳統文化的策略和內容，從而探索出基于中國文化的文化創新的新模式。

加強創新過程控制。過程控制包含了監督、評估、定位等功能。過程控制是保證文化創新的質量和順利進行的關鍵。加強文化創新的過程控制首先需要制定詳細的文化創新實施方案，并建立切實可行的階段性分目標和評估標準，同時制定嚴格的時間表。定期按照計劃表的內容對文化創新的實施進行評估，發現問題，及時進行解決。在文化創新實施過程中，也可能發現文化創新計劃中的缺陷，并及時進行修正。過程控制是保證文化創新質量的重要因素，過程控制需要有比較全面和準確的檢測體系，通過全面的檢測體系內容來對文化創新中的各個目標進行評估。定位的過程實際上就是不斷修正創新方向，使得文化創新能夠不斷與企業的業務發展形成比較好的互動強化關系。

完善文化創新的成果。文化創新的成果包含了有形成果和無形成果，有形成果包括在器物形態上的各種文化創新、制度上的創新、行為方式的改變、生產效率的提升、市場銷售額的增加等，無形成果包括了組織凝聚力的提升、員工歸屬感的增強、員工的工作滿意度提升、文化的認可度的提升、企業品牌形象的提升等。在確立創新目標時，就必須確定相關的創新成果。文化創新成果的形成實際上也是階段性文化創新完成的一個標志，文化創新成果的出現代表了新的文化要素的出現，與為下一輪的文化創新奠定基礎。文化創新成果形成后，必須將文化創新成果的內容再通過各種方式傳遞給員工，讓員工了解這些文化創新的成果，從而在學習和認知文化創新成果之中，接受和吸收了文化創新的內容。

結論

相比于歐美發達國家，從整體發展歷史來看，中國企業的企業文化還不成熟。民族文化與西方文化具有比較大的差異性，而且在西方社會中的認知程度比較淺，甚至存在誤解或偏見。商業文化中更強調人與人之間的情理，而法治的元素偏少，因此在進行文化創新的時候，需要采取謹慎的態度來穩步推進。同時，在進行文化創新時，也能將文化創新作為自身文化建設的重要手段，不斷提高企業文化的影響力和競爭力，形成真正意義上的文化力。通過文化創新，形成辯證的文化態度，保持自身文化的同時保持高度的可塑性和活力，使企業在國際化經營的過程中避免文化差異而導致的文化沖突，借力文化創新提升企業國際化經營的整體能力。

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