集團(tuán)公司如何加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控

劉緒生

摘要：本文分析了集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的集中模式，在此基礎(chǔ)上對(duì)軍工企業(yè)如何在新形勢(shì)下實(shí)施財(cái)務(wù)管控進(jìn)行了闡述和研究。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；財(cái)務(wù)管控；軍工企業(yè)

一、加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控的模式分析

第一，委派財(cái)務(wù)人員模式。這種財(cái)務(wù)管控模式為子公司保留了財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，從而為集團(tuán)公司委派財(cái)務(wù)人員提供了實(shí)現(xiàn)的可能。集團(tuán)公司對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和分配，財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和管理也由其統(tǒng)一進(jìn)行。集團(tuán)公司通過(guò)和子公司之間進(jìn)行崗位輪換、人員定期調(diào)換、控制子公司關(guān)鍵崗位財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)經(jīng)理的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控。采用委派財(cái)務(wù)人員模式可以將會(huì)計(jì)工作相關(guān)的法律責(zé)任留在集團(tuán)公司，和集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)際管理責(zé)任委派相吻合，并且不涉及到大范圍的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)，不會(huì)對(duì)子公司的管理模式和業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生較大的觸動(dòng)。但是當(dāng)財(cái)務(wù)人員需要從集團(tuán)公司調(diào)動(dòng)的時(shí)候，會(huì)導(dǎo)致子公司急需財(cái)務(wù)人員的時(shí)候不能短期快速增加，難以解決人員素質(zhì)不足和人員短缺的問(wèn)題，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控力度也大大削弱，委派的財(cái)務(wù)人員很容易被子公司管理模式同化。

第二，會(huì)計(jì)集中核算中心模式。國(guó)際上大型企業(yè)大多采取會(huì)計(jì)集中核算中心模式進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。這種管理模式將會(huì)計(jì)工作集中在一個(gè)或者幾個(gè)地區(qū)，可以實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算集中管理，體現(xiàn)規(guī)模效益，提升工作效率，使得集團(tuán)內(nèi)部保持會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)期間的一致性，便于財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；大型跨國(guó)公司可以通過(guò)這種財(cái)務(wù)管控模式選擇在人力資源成本比較低的地區(qū)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，節(jié)省集團(tuán)公司的成本。但是采取會(huì)計(jì)集中核算中心模式會(huì)使得整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生較大程度變動(dòng)，導(dǎo)致子公司的利益受到影響和觸動(dòng)，引起子公司的反對(duì)和抵觸；這種財(cái)務(wù)管控模式還會(huì)大大增加財(cái)務(wù)部門日常協(xié)調(diào)工作量，使其必須面對(duì)子公司所有部門，工作效果大打折扣。

第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式。財(cái)務(wù)共享模式是將財(cái)務(wù)管理和企業(yè)集中管理模式結(jié)合在一起的一種財(cái)務(wù)管控模式，是在會(huì)計(jì)集中核算模式上基礎(chǔ)上形成的財(cái)務(wù)徹底集中管理的模式，子公司財(cái)務(wù)部門完全被剝離出去，原本屬于子公司的財(cái)務(wù)管理職能被劃分到財(cái)務(wù)共享中心之中去。財(cái)務(wù)共享中心承擔(dān)著整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部所有的、重復(fù)的和標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式可以有效地促進(jìn)財(cái)務(wù)管理效率和水平的提升，更容易對(duì)子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析和整合；還可以通過(guò)減少財(cái)務(wù)人員工作數(shù)量和壓縮中間管理層來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本，從而使得對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查、審計(jì)監(jiān)督的管理成本大幅度降低。統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程使得集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控力度得到保證，集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式也存在著不可忽視的弊端：首先，該財(cái)務(wù)管控模式存在著信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都集中在了共享服務(wù)中心內(nèi)部，這本身就對(duì)信息系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性提出了很高的要求，即便信息系統(tǒng)存在著微小的缺陷也會(huì)將整個(gè)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)陷入風(fēng)險(xiǎn)之中；其次，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)想脫離，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式中財(cái)務(wù)人員不再和業(yè)務(wù)人員直接接觸，系統(tǒng)中的數(shù)字往往難以客觀公允地表達(dá)公司目前的現(xiàn)實(shí)狀況；再次，共享中心承擔(dān)的會(huì)計(jì)工作和審核工作量大大增加，每一個(gè)核算組都要對(duì)子公司的不同業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，財(cái)務(wù)人員能否勝任這樣的工作直接影響著財(cái)務(wù)管控的質(zhì)量。

二、軍工企業(yè)選擇財(cái)務(wù)管控模式分析

筆者在多年的工作經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)為軍工企業(yè)采取適度集權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要方式。近年來(lái)大多數(shù)的軍工企業(yè)都致力于資產(chǎn)重組、板塊整合、主輔產(chǎn)業(yè)分離等改制中，整個(gè)軍工行業(yè)內(nèi)部的并購(gòu)、收購(gòu)和資產(chǎn)重組都非常頻繁，很多軍工企業(yè)都在積極探索進(jìn)軍新的產(chǎn)業(yè)的行業(yè)，從而尋找新的市場(chǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)空間，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源優(yōu)化分配。但是與此同時(shí)，也帶來(lái)了下屬公司數(shù)量眾多，甚至出現(xiàn)了孫公司、重孫公司等多種類型的下屬機(jī)構(gòu)，軍工行業(yè)也都紛紛涉入到金融行業(yè)、制造業(yè)、科學(xué)研發(fā)行業(yè)之中，下屬子公司更是橫跨多個(gè)省市和地域，財(cái)務(wù)管控工作面臨著非常復(fù)雜的形勢(shì)。適度集權(quán)可以在集團(tuán)公司和子公司之間建立一種靈活高效的財(cái)務(wù)管控模式，更好地引導(dǎo)下屬公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候考慮到集團(tuán)的整體利益，使其在完成集團(tuán)公司下達(dá)的任務(wù)的基礎(chǔ)上獲得一定的自主權(quán)，從而為整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控提供足夠的保障。

適度集權(quán)還能夠有效地規(guī)避集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，軍工企業(yè)的規(guī)模日益壯大，涉及到的行業(yè)也是分門別類、五花八門，下屬公司的數(shù)量和規(guī)模都大幅度增加，企業(yè)管理面臨著日益嚴(yán)峻的風(fēng)險(xiǎn)，唯有實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制，軍工企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。適度集權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式使得集團(tuán)公司能夠有效控制子公司的投資和籌資以及重大的資產(chǎn)重組和合并事項(xiàng)，對(duì)子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)管控。

筆者認(rèn)為軍工企業(yè)采取適度集權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式應(yīng)該注重以下幾點(diǎn)：

第一，要構(gòu)筑三級(jí)財(cái)務(wù)管理體系。首先要構(gòu)筑集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，這一級(jí)別的系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)投資者財(cái)務(wù)，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)政和規(guī)劃，實(shí)施財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置；其次是構(gòu)筑子公司的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，使得投資者財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)之間建立有效的溝通渠道，子公司要繼承原集團(tuán)公司具體的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的所有職能，并在集團(tuán)公司的授權(quán)下，履行投資者管理職能；再次是構(gòu)筑下屬成員單位的財(cái)務(wù)管理體系。三級(jí)財(cái)務(wù)管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和投資者財(cái)務(wù)之間的高度融合，并在改革逐步深入的過(guò)程中漸漸過(guò)渡為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)為主體的財(cái)務(wù)管控模式。

第二，要實(shí)施全面預(yù)算管理體系。集團(tuán)公司通過(guò)編制預(yù)算來(lái)控制和管理下屬公司，這是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控手段發(fā)揮效用的重要方式和途徑，集團(tuán)公司在分析集團(tuán)戰(zhàn)略制定集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上將財(cái)務(wù)目標(biāo)分解到各個(gè)下屬公司，對(duì)下屬公司的預(yù)算編制進(jìn)行有效控制，并對(duì)其執(zhí)行實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)督。軍工企業(yè)還要促進(jìn)預(yù)算管理工作的信息化和電子化，并開(kāi)展試點(diǎn)單位，全面啟動(dòng)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)管理建設(shè)工作。