談基礎化工企業成本管理戰略化

高凌云+羅宜家

摘要：為了實現企業的經營戰略目標，無論是成本領先還是差異化，成本管理都至關重要。對于一般制造企業如此，對于基礎化工企業更是如此。成本管理戰略化，是從戰略的高度，以規劃性控制對總成本（包括上下游）進行動態的管理，以提升企業價值，實現企業戰略目標。

關鍵詞：基礎化工企業 成本管理 戰略化

Z新材料有限公司，主要產品為氯堿、氯氣、雙氧水、氫氣等，屬于基礎化工、傳統化工。當前，國內基礎化工企業產能相對飽和甚至過剩，競爭較為激烈，如何做好基礎化工企業成本管理，推進成本管理的戰略化，具有非常重要的戰略意義。除了傳統的節能降耗等微觀措施外，結合管理實踐，從系統層面談談對成本管理戰略化的一些認識。

一、實現成本管理戰略化的具體思路

（一）原料電的錯峰運行

當前Z新材料有限公司的氯堿用電分為尖峰谷時段：8時-11時為峰電，11時-13時為谷電，13時-19時為峰電，19時-21時為尖電，21時-22時為峰電，22時-次日8時為谷電。其中，尖電價格最高，峰電次之，谷電最低。Z新材料有限公司的電以外購為主，自供為輔。

離子膜電解法制堿，電是很重要的一種原料。因為我國的電存在尖峰谷時段，所以Z新材料有限公司在市場銷售允許的情況下，采用在不同用電時段不同負荷生產的策略，降低尖電時段的負荷，避開峰電時段，盡量將生產安排在谷電時段。

首先考慮要避開尖電時段19時-21時，抓住夜間長谷電時段22時-次日8時。其次考慮僅僅在夜間長谷電時段高負荷生產否滿足銷售的需要，如果不能滿足則將高負荷向前面峰電時段21時-22時、或后面峰電時段8時-11時延展，以此類推。所以在銷售淡季一般在晚22時到次日早8時內升降負荷，銷售旺季則早點升或晚點降，讓高負荷時段前后延展。

通過錯峰運行，讓高負荷生產避開尖電時段、峰電時段，首選谷電時段，使生產同樣的產品，即使電耗相同，電費也達到更低。使ECU單元每噸下降128元。按16萬噸產能，每年下降2048萬元。

（二）大宗物資采購管理

（1）利用聯合采購，對于某些重要原料（工業鹽），通過行業合作聯合采購，發揮規模優勢，提高議價能力，使成本達到更低。

（2）基礎化工企業原料品種不多，但一般屬于大宗物資，單批采購量大，在關注市場走勢的基礎上，利用期貨市場、戰略儲備等形式做好大宗物資的采購價格決策及戰略采購、儲備管理工作，以降低采購成本。

如對于生產雙氧水的催化劑——鈀觸媒，就是根據國內和國際市場價格趨勢，選好時機和數量，進行戰略性采購。

（三）做好生產與庫存的計劃管理

由于氯堿企業原料、產成本儲存介質及其儲存管理等的特殊性及生產的連續性，要求氯堿企業更要注重產品的計劃生產管理，均衡生產、產銷平衡，防止因非季節性產能閑置導致分攤過高的固定成本及維修成本。在市場需求大于設備產能的情況下，公司經營層要通過對現有生產能力、人工、產品的科學調度，力爭在設備產能的基礎上完成目標產量任務。

另外，化工企業大都因為設備材質損耗大，需要定期維修、更換易損部件，五金配件物資的儲備量很大。企業在做好五金物資的透明采購、降低五金物資采購成本的基礎上，做好五金物資的庫存管理與責任考核，做到倉庫不短缺、不超儲，車間不閑置。

（四）延長集團內部產業鏈

1.后向一體化

離子膜制堿的產品有三條線：堿、氯、氫。其中堿基本就是成品；氯延續下去，繼續生產鹽酸和次氯酸鈉等；氫延續下去，繼續生產雙氧水和鹽酸。由于自產物料相對于外購來說總體成本較低，通過向后一體化，降低了后續產品原材料成本。同時，通過成本效益對比分析，也給公司增加了經營決策選擇權：是直接出售氯氫，還是繼續生產下去。

如氯這條線，當氯的價格好時，就直接出售。但近年價格不理想，就繼續生產鹽酸、次氯酸鈉。其中，因為次氯酸鈉價格相對穩定，邊際貢獻率更高，所以基本上安排生產次氯酸鈉為主。

堿氯氫繼續生產的產品，又可以在集團內部繼續生產，對集團整體而言，延長了產業鏈條，提高了集團整體成本效益。

2.前向一體化

電，是氯堿企業最重要的原料之一，即使采用錯峰運行，用電成本降幅依然有限，所以筆者所在公司申請在集團內建立了自用熱電廠。通過建立電廠實現以下目標，一是鎖定低成本的電價，可以在錯峰運行時，使ECU成本每噸在錯峰運行的基礎上再下降10元，按16萬噸產能，每年下降160萬元。不能錯峰運行時，使電的價格保持在相對的低水平上。二是因為熱電聯產，鎖定了低成本的蒸汽價格，進一步降低生產成本。三是為集團增加了整個熱電廠的利潤。

（五）做好資本運作

成本不僅包括產品生產成本，還應包括籌資成本等。選擇一定的籌資方式和籌資結構，在可控的風險容量內，降低企業的加權平均資金成本。

還可以通過互相參股、合作創辦企業、吸引合作方參股等資本運作方式，建立企業間局部領域的“經濟命運共同體”，通過合作方這個銷售渠道，消化本公司相關產品。

（六）重視設計環節

相同的使用價值可以由不同設計的產品來實現。產品設計就像一個人出生就擁有的遺傳基因，在先天上就決定了一個產品的性能、質量、市場，也決定了所使用的材質、加工工藝及其生產成本。

在新產品氯苯項目推進時，研發部門、財務部門等全面參與，通過優化設計，從滿足客戶需求、平衡產品的價格與功能進行多角度綜合考慮，將成本管理嵌入設計過程，在設計環節就戰略地進行成本規劃，生產出價廉物美或成本效益較高的新產品。

（七）技術工藝的改進

技術工藝改進是提升工業自動化程度、提高產品質量、降低料工費消耗成本、減少環境污染的有效途徑，往往一措多效。

例如，氫延續下去生產雙氧水，起初技術是從國外引進的，但在具體生產時其質量和成本效益并不十分理想。公司通過與國內其他引入相同技術的同行交流也沒有徹底解決這一難題。于是筆者所在公司在咨詢國內理論界和實務界的專家的基礎上自主攻關，改進技術工藝，提高了產品質量，降低了原料成本單耗。因為這項技術的成功，使雙氧水的銷量比前一年增加了19%，毛利增加了37%。

針對高濃堿裝置現有工藝中出現大量蒸汽冷凝水的無效排放，通過對冷凝水回收項目的技術工藝改進，增加了對蒸汽冷凝水的回收利用，提高了整體成本效益，同時節約了水資源，進一步實現了清潔生產。

（八）做好年度經營決策

為使公司管理層做出正確的年度經營決策，在公司做年度經營計劃前，一是充分掌握公司產品及原料的市場價格趨勢。二是科學劃分變動成本、半變動成本、固定成本，分析確定每種產品的盈虧平衡點與安全邊際。三是根據邊際貢獻盈虧與否決定是否生產，利用成本數據模型分析設備產能及計劃產量，按營利空間決定優質資源更傾向于生產何種產品。

市場給企業提供了機會，而成本管理戰略化中的經營測算，則引導企業更好的抓住這個機會，使企業更好地提升價值，實現自己的經營戰略目標。

二、實現成本管理戰略化運用工具

（一）作業成本法

對于基礎生產工段，進行物料、人工、制造費用一次性核算到位。對于輔助工段按作業動因分配給各基礎工段。輔助工段的作業動因如表所示。

通過運用作業成本法，資源動因評價分析作業的有效性，作業動因評價分析作業的增值性，改進作業提高效率，真實地核算并改進產品的成本。

（二）價值鏈分析

梳理企業內部價值鏈的主要活動，一是識別競爭優勢：有自用電廠，原料電的價格低且穩定；設備先進，原料單耗低；人員素質較高，操作水平穩定。二是識別降低成本的機會：將不具備優勢的作業（鹽水工段的化鹽勞務）外包，降低了企業的總成本。

將目光投向橫向價值鏈，與同行企業交流關鍵的數據，做到更好；與同行企業聯合采購，提高議價能力等。

通過價值鏈分析，整合企業內部及企業間的活動，優化了管理水平，提高了競爭能力，降低了綜合成本管理成本。

（三）對標管理

擬采取持續對標管理。從行業內先進企業選取企業最關心的財務指標和非財務指標，明確差距，確定改善目標，明確行動方案并持續監控改進。

通過對標管理，向先進靠近。優化指標，降低成本，增加效益。

（四）與業績考核相結合

無考核不管理。對于企業的成本運行數據，與業績考核相結合，獎罰分明，明確成本管理戰略導向。通過相應的業績考核，督促成本管理戰略化的不斷推進。

三、成本管理戰略化的前景

在當前持續推進管理會計的基礎上，成本管理戰略化必將受到越來越多的重視與應用。通過戰略化的成本管理，優化了產品結構，不斷提升企業成本效益，促進全社會產業升級，逐步壓縮粗放產品對社會資源的浪費，為社會提供優質、環保、安全的化工產品，降低社會總成本。

（作者單位：高凌云，浙江閏土新材料有限公司；羅宜家，浙江閏土股份有限公司/約克夏化工控股有限公司）