淺析戰(zhàn)略成本管理在銀行中的應用

時德剛

摘 要：近年來，隨著銀行間競爭和監(jiān)管的不斷加深，銀行業(yè)經營已經從粗放式經營進入到精細化經營階段，銀行的管理思想與方式必須適應這種變化。本文從目前銀行在資產質量管理、資源投入、業(yè)績評價等領域闡述了戰(zhàn)略成本管理在銀行實施的現實意義，分析了銀行當前成本管理所存在的主要問題，并就銀行如何實施戰(zhàn)略成本管理提出對策建議。

關鍵詞：戰(zhàn)略管理 成本管理 資產質量

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（a）-020-02

1 銀行實行全面成本管理的現實意義

銀行戰(zhàn)略成本管理，是指以銀行戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以客戶群建設為抓手，以優(yōu)化各個產品線和客戶服務為基礎，以充實銀行各產品和業(yè)務流程成本為管理目標，實現全方位、全產品線和全服務流程的成本管理方式。在目前銀行面臨日益激烈的競爭壓力下，加強戰(zhàn)略成本管理具有深刻的現實意義，具體表現為以下方面。

1.1 有助于銀行加強資產質量管控

近年來，國內經濟發(fā)展面臨著內生動力不足、結構性矛盾突出的現象，隨著“去產能、去庫存、去杠桿”的深入，實體經濟的風險正在加速向銀行業(yè)傳導。一個行業(yè)或產業(yè)群順風順水之時，各家銀行會出現過度授信或集中授信，而一旦出現風吹草動、經濟形勢急轉直下之后，各家銀行紛紛抽貸、斷貸，由于銀行調控具有滯后性，那些未到期的授信抽不回來，就會被迫成為不良授信，銀行也相應付出高昂的撥備成本。從戰(zhàn)略成本管理的價值鏈分析看，加強戰(zhàn)略成本管理有助于維護銀行的授信健康和安全。

1.2 有助于客觀評價銀行經營者業(yè)績

長期以來，銀行內部評價一個職業(yè)經理人和團隊基本以財務數據為主。目前大部分銀行對團隊和職業(yè)經理人采用平衡計分卡評價，相比于傳統(tǒng)的存貸款、利潤等簡單的指標手段，無疑又上了一個臺階。但是，銀行在運用平衡計分卡評價時存在一定的問題，過于關注財務層面的顯性業(yè)績，即存款、貸款、中間業(yè)務收入等財務完成率方面的指標，而忽視了與之相關成本費用的考核。在平衡計分卡中全面引入戰(zhàn)略成本指標，將引導銀行各級管理者和員工能正確認識業(yè)績的來源，有助于客觀評價銀行各級職業(yè)經理人工作業(yè)績。

1.3 有助于客觀評價各項資源投放效果

銀行的經營成本包括資金使用成本、資產管理成本、資產折舊和保管費用、長期待攤費用、人事費用、業(yè)務費用、各種稅費等。其中，資產折舊和保管費用屬于固定成本，短時間并不會隨著銀行業(yè)務指標增加而增長，各種稅費是從屬費用，隨著營業(yè)收入增加而比例增加；而資金使用成本、業(yè)務費用、人事費用、資產管理成本將與戰(zhàn)略目標的實現緊密相連，屬于變動成本；特別是資金成本隨著存貸款數額增長不斷變化，是構成銀行營業(yè)成本的重要組成部分，而業(yè)務費用的投入緊跟著銀行當年產品的營銷業(yè)績多少，人事費用與銀行實現撥備前利潤以及戰(zhàn)略目標實現的獎勵激勵密切相關，銀行貸款大幅增加，帶動資產管理成本必將大幅度增加。從銀行的實際作業(yè)動因順序分析，依次是資金使用成本、業(yè)務費用、人事費用、資產管理成本。通過戰(zhàn)略成本管理，對這些投入要素的合理管理和評價，將直接影響戰(zhàn)略目標的可實現程度。

2 現階段銀行在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題

2.1 銀行內部各級缺乏戰(zhàn)略成本觀念

雖然成本管理的理念已是老生常談，但真正實施戰(zhàn)略成本管理還有相當的距離。其原因在于：一是鑒于銀行具備多層次結構的法人組織，戰(zhàn)略成本管理的實施要靠總行層面推動，如果總行董事會沒有戰(zhàn)略推動，沒有出臺相關制度，下面層面的組織和機構實施動力不強；二是大多數管理者和員工往往從傳統(tǒng)會計的角度認識成本費用，把這方面的工作歸口到銀行財務部門；三是銀行各級組織和員工的管理會計和責任會計理念根本沒有建立起來，沒有認識到本人的工作或本部門工作也是銀行成本發(fā)生的動因，與銀行的戰(zhàn)略目標實現息息相關。

銀行經營發(fā)展到今天，已逐漸形成了“前、中、后”臺相對分離運營體系，“前臺”是營銷部門，承擔著個人客戶和公司客戶存款、貸款、中間業(yè)務產品的業(yè)務營銷，“中臺”承擔著為前臺服務的日常網絡、結算、清算、風險管理等支持工作，“后臺”提供銀行人力、辦公、黨建等后勤資源保障，前臺、中臺和后臺存在著機會成本、潛在成本的因素，要按照價值動因，合理確定前中后臺的成本因素，將全面觀念植根于前中后臺部門負責人和員工。由此可見，這種全面成本因素和相關控制絕不是財務部門一個中臺部門所能掌控的。因此，戰(zhàn)略成本管理的核心是在實施戰(zhàn)略目標時，銀行各級各部門圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標合理耗用職能成本，利用價值鏈方法控制作業(yè)成本。

2.2 銀行的戰(zhàn)略成本管理體系不健全

如前所言，成本的管理工作涉及全體，關乎戰(zhàn)略目標，需要各層級和部門人員參與，更需要完備的組織架構和管理體系。目前我國銀行的成本管理工作現狀，銀行財務部門承擔著全行成本預算和成本管理，財務部門代表銀行制定了成本方面的制度，但對其他部門約束相對較小，管理層對違反成本管理制度的問責較輕，從現狀看，戰(zhàn)略成本管理體系尚未建立或剛剛起步。

2.3 成本核算的體系不健全

當前，國有商業(yè)銀行是以傳統(tǒng)的事后核算為主的成本管理方式仍在延續(xù)。由于管理手段及信息系統(tǒng)的運營和實施不能滿足全成本管理的需要，產品、服務以與成本動因之間的匹配度較差。一是對新產品和新流程的推廣沒有核定相應的成本預算，缺乏成本事前控制；二是信息系統(tǒng)中對產品和服務投入的成本和費用缺少精細化核算，日常核算中各產品共吃營銷費用的“大鍋飯”；三是難以提供全面客觀的產品收入成本信息，進而影響到未來資源合理投向。

2.4 成本控制缺乏有效的激勵機制

目前國有銀行成本管理主要是通過內部層層下達成本指標的方式，但存在著各部門、各條線、各產品沒有明確的成本控制責任，且內部成本管理職責不清，財權和事權相分割，導致業(yè)務部門只片面強調業(yè)務指標規(guī)模擴張，忽視成本管理。而財務部門側重于總量控制，對各項成本投入產出缺乏深入分析。一個比較明顯的例子是，年底對超額完成成本節(jié)約的單位缺乏激勵，由于銀行成本預算是按照增量預算法管理，管理層擔心來年上級行核定預算減少，年底突擊花錢，不但造成了浪費，有的違反了財經制度，甚至出現違法犯罪的現象。另外，當銀行營銷一項新產品時，加大業(yè)務費用投入也是必要和應該的，但沒有持續(xù)跟蹤所取得的效果，形成合理評價，導致資源浪費。又例如，銀行后臺管理部門認真履行職責，避免了當年操作風險、法律風險、聲譽風險等風險事件的發(fā)生，切實降低了潛在的成本損失，也應該給予激勵。但往往是這些部門不出事是應該的，出事要被追責，這種簡單的管理文化不利于調動中后臺部門的積極性。

3 構建銀行戰(zhàn)略成本體系的對策建議

3.1 要進一步更新成本管理理念

銀行各級管理層要主動作為，不要等總行下達文件，而應該主動借鑒戰(zhàn)略成本管理的方法，加強對全面成本管理分析效果的運用，引導全行、全體員工主動參與到全面成本管理上來；當然，作為職能部門的財務部更應該主動運用戰(zhàn)略成本手段進行成本 管理，將成本執(zhí)行的實際效果提交銀行管理層作績效管理的依據予以使用。

3.2 建立戰(zhàn)略成本管理體系

切實改變銀行財務部門獨立支撐戰(zhàn)略成本管理的責任。首先，要對銀行組織機構進行合理改進，逐步形成以產品為中心、以客戶為導向的事業(yè)部管理模式，體現分產品、分客戶、分區(qū)域的成本責任體系；其次，細化流程，對各個流程和環(huán)節(jié)劃分責任單位和責任人，運用“SMART”原則，明確控制目標；最后，統(tǒng)一責任單位的事權和財權，建立公允的業(yè)績評價體系。將銀行的“前臺”視為“利潤中心”，突出市場風險成本指標，提高資產質量，降低籌資成本。將銀行的“中后臺”視為成本費用中心，突出操作風險成本和聲譽風險成本等指標管理，預防潛在機會成本的發(fā)生。

3.3 健全成本核算體系

結合年度戰(zhàn)略目標，實施動因成本核算，制定資金成本、業(yè)務費用、人事費用等控制標準，將這些成本費用標準落實到各個產品、條線和事業(yè)部當中。一要做好成本事前控制，一方面要在銀行業(yè)務系統(tǒng)中細化各個產品、條線、事業(yè)部核算，分清核算界限，另一方面財務部門牽頭做好產品、條線、部門等成本預算，制定成本費用標準；二要做好事中控制，嚴格區(qū)分各產品和條線的成本類型，做到精準核算；財務部門要定期向各責任中心通報成本執(zhí)行進度，核對執(zhí)行結果；三要做好事后分析。在銀行內部經營分析例會上，各責任中心不但要匯報本職工作情況，也要匯報各自預算成本和實際成本執(zhí)行情況，找出問題；財務部門要圍繞階段性戰(zhàn)略目標，對全行戰(zhàn)略成本執(zhí)行情況分析，查找成本核算中的漏洞，明確下一步管理措施。

3.4 建立戰(zhàn)略成本考核機制

在實施戰(zhàn)略成本管理后，建立健全的成本管理考核及激勵機制是確保實施的重要保證。銀行管理層應科學評價各產品、各條線、各事業(yè)部的戰(zhàn)略指標完成情況，以及與之發(fā)生的作業(yè)成本的完成效率，有針對性的獎勵和懲罰。本著產出和投入相匹配，原因和結果相統(tǒng)一的精神，合理評價業(yè)務單位和職業(yè)經理人的業(yè)績。要想取得產出，必要的投入必須要發(fā)生，不能一味地強調成本節(jié)約。貸款精細化管理一定要投入成本。當然，貸款客戶本身質量好，貸款管理成本會相應降低，但這不能成為省略貸款管理成本的原因，因為一旦疏于管理，直接威脅貸款質量安全，進而影響銀行戰(zhàn)略目標的實現。另外，銀行還可以將業(yè)績與動因成本細分到個人，因為員工才是成本管理的主體，調動員工成本管理的積極性，才能從根本上解決問題。

參考文獻

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