關于傳統物流業轉型升級的思考與探索

林阿勇

摘 要：傳統物流業轉型升級，一個最重要的趨勢就是向供應鏈轉型。本文中，筆者結合自身多年實際工作經驗，結合整體供應鏈思維，以產業鏈全局為視角，具體在流通鏈管理過程中，依次從上、下、左、右四個維度探討多元化、集約化、聚合化、創新化的新型商業模式、管理模式。通過某間負責六省業務的物流企業，分析其在轉型升級過程中是存在怎樣的問題與挑戰，如何作出應對策略，對傳統物流業轉型升級的思考與探索。

關鍵詞：傳統物流業 轉型升級 思考

1.緒論

1.1選題的背景及意義

一是中國經濟發展進入“新常態”，主要表現為：從高速增長轉為中高速增長；經濟結構不斷優化升級；從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。

二是從企業自身發展來看，隨著航運業進入衰退周期，但行業資本、技術、管理的門檻也在逐步消弭，成本、規模、服務上的競爭趨于同質，企業傳統的盈利模式陷入桎梏。

面對上述兩大背景，企業必須加強關鍵物流節點布局和物流資源掌控，實施供應鏈一體化管理，建立供應鏈體系，實施科學的資源配置，與利益相關方構建協作共贏的戰略合作關系。以質量和效益為中心，尋找戰略突破口，培育競爭新優勢，以轉型升級應對物流“新常態”。

1.2物流與供應鏈發展趨勢

當前，物流業一個重要的發展趨勢就是向供應鏈轉型。我們看到，世界經濟發達國家加大了“再工業化”戰略的推進力度，依靠的就是對全球供應鏈的掌握和駕馭能力。我國作為制造業大國，隨著制造業“走出去”步伐加快，將要面對的是全球化的原料采購、生產布局、營銷要求，因此要求企業加強關鍵物流節點布局和物流資源掌握，實施供應鏈一體化管理，建立全球化供應鏈體系，實施資源的全球化配置。

2.現代物流、供應鏈管理的內在邏輯關系

2.1現代物流理論的基本闡釋

2.1.1現代物流的概念

以客戶角度來看物流，它是生產、流通企業在采購與生產之間、生產和銷售之間實現采購計劃或者銷售計劃所進行的對物料間轉移的流動管理。而以物流企業的角度看則是對傳統CY TO CY兩端的延伸服務的運營管理。

2.1.2現代物流的特征

現代物流業發展呈現以下特征：①服務一體化；②信息網絡化；③裝備智能化；④管理科學化；⑤服務專業化；⑥經營靈活化。

2.2供應鏈管理的概念

大衛·辛奇-利維所著的《供應鏈管理和設計》一書中是這樣定義的：“供應鏈管理是用于有效集成供應商、制造商、倉庫與商店的一系列方法，通過這些方法，使生產出來的商品能以恰當的數量，在恰當的時候，被送往恰當的地點，從而實現在滿足服務水平要求的同時使系統成本最小化”。

因此，供應鏈管理不能孤立地去考慮，需要結合企業的特定目標，使得系統綜合成本最小化的同時，能最大程度滿足客戶要求，維護服務水平。但是以下這些因素又讓供應鏈管理變得具有挑戰性：

（1）供應鏈是一個復雜的網絡；

（2）供應鏈不同環節通常具有不同甚至相互沖突的目標；

（3）供應鏈是一個動態的系統，會隨著時間不斷地發展。

2.3物流、供應鏈管理邏輯關系

隨著市場競爭的日益激烈和市場競爭方式的不斷變化，目前判斷一個企業是否具有競爭優勢，不僅看企業自身發展，更關鍵的還是看企業的供應鏈是否有競爭優勢。因此，如何組織、構建、管理供應鏈物流是現代物流研究的重點。

供應鏈管理的主要特點一是需求的不確定性及多變性，例如牛鞭效應；二是生產和運輸中的規模經濟；三是提前期，尤其是面對全球化。

而根據供應鏈的特征，物流企業將通過信息共享、利益共擔等方式，密切鏈接供應鏈上的各個節點，做一個科學的供應鏈設計，以求為這條鏈上的不同需求者提供差異化服務，豐富業務內容來實現。最終從成本、時間、效率和柔性等方面提高企業供應鏈管理成效，提升企業供應鏈的競爭能力。

3.某物流企業轉型供應鏈管理中存在的問題及挑戰

3.1某物流企業簡介及業務開展現狀

某物流企業為某集團直屬物流公司的五大區域公司之一，負責管理所轄六省的業務。在單一的貨代業務告別了高投入、高風險、高回報的光景后，公司重點發展了金融質押業務，也取得了相當的效益和回報。但是隨著經濟宏觀形勢和微觀環境的變化，質押業務出現不良狀況，質押業務也逐步調整縮小。

但是通過質押業務，企業逐步開始在以實體物流為支撐，融合物流、貿易、金融的多工具、多元化的新產品上進行創新性的拓展和嘗試。

3.2某物流企業外部競爭環境分析 —波特五力競爭模型分析

根據這一模型，某物流面臨的競爭環境主要來自于五方面的競爭力量：

（1）行業內競爭者 — 同行業的物流企業；

（2）替代品（服務）之間的競爭-以供應鏈管理、第三方物流、電子商務物流；

（3）潛在競爭者進入的能力-包括船舶公司、承運人代理、企業物流部門、互聯網企業的自建物流等等；

（4）供應商討價還價的能力；（5）買方（貨主）討價還價的能力；

從上述對物流企業的外部競爭環境的分析可以看出，傳統物流企業的發展面臨來自各方面的挑戰和壓力，因此存在向供應鏈管理轉型的必要條件。

3.3某物流企業內部競爭環境分析—SWOT分析，見表1。

3.4某物流企業向供應鏈管理轉型的問題及挑戰

根據上述對某物流企業經營現狀及目前內外部所面臨的問題剖析，發現該企業要從傳統物流轉型為供應鏈管理，只能以實體物流為依托，伴隨產業鏈，在流通鏈管理中，一是拉長線條，縱向延伸；二是跨界聚合，橫向拓展；三是通過互聯網+物流，縮短界面距離。通過上下左右四個維度，依托互聯網信息平臺的應用，切入到企業的供應鏈中，強化供應鏈思維，為客戶提供國際化、多元化、集約化的綜合服務。

只要貿易實體產品有實現位移鋼性需求的存在，那么以改變時間和空間換取位移的活動，和以之伴隨著的貿易、金融、結算等的綜合活動就是我們的目標產品。我們應在社會化大分工中，扮演著為供應鏈管理者提供多維服務的組織者的角色。

4.某物流企業向供應鏈轉型過程中的應對策略

4.1發現客戶在供應鏈上的潛在需求和對應的產品

4.1.1潛在目標客戶類型及其需求：

第一類是中小規模的民營企業。這類客戶觸角敏銳，但是其痛點是融資坤丹，因此在其擴張期這一變短顯得尤為明顯。而隨著國內市場的飽和，很多民企加快走向海外尋求市場的步伐。

第二類是大型國企。國企是中國經濟迅速發展的中堅力量，但往往一些剛走出國門的國有企業對于走出海外的物流組織還比較陌生，業務發展過程中的資金需求的解決方案還未完善，單靠國內銀行的貸款不能完全解決，需要通過貿易或其他形式作為補充。

4.1.2客戶需求類型及對應的商業模式：

從目前來看，民企或者國企的需求主要集中在以下四類項目中：①援建工程或EPC工程項目；②大宗原材料進口；③產成品出口；④海外生產中心。

針對以上四類項目，某物流嘗試采用工程物流及物料管理集成模式、物管模式等切入到客戶的供應鏈環節中，打通上下游的各個節點，提供涵蓋物流、采購、服務貿易、流通結算等諸多服務內容，具體分析如下：

（1）援建工程或EPC工程：采用工程物流+供應商管理集成模式。這種業務模態所需要涉及的業務模塊有：大件工程物流、多式聯運（內陸—口岸—海外）、采購（含國內、國際采購、離岸貿易服務）、服務貿易、流通結算（金融）。

在參與的大件工程物流項目中，不僅包括從內陸到港口的運輸組織，還將包括海上大件運輸，到岸后的清關報關工作及內陸運輸。客戶對于采購的服務貿易有綜合性的需求，如供應商的管理及國內和第三國的采購組織。我們應用信用證工具，服務貿易、流轉結算工具外，同時還利用離岸貿易融資平臺，為客戶提供綜合的解決方案。

（2）大宗原材料進口：采用散雜+“物管”模式。這種業務模態所需要涉及的業務模塊有：大宗產品海上運輸、多式聯運（海外—口岸—內陸）、信用證（進口）、口岸物管（船代/貨代、關稅結算）貿易保理、流通結算（金融）。

例如該物流企業的石油焦進口業務：一般石油焦進口商的下游企業較多，但其中可以選擇較好的企業作為核心客戶進行深入開發。雖然有些核心企業做保理，但面臨的應收賬款賬期可能會比較長。但是，貨主談的模式是以石油焦的應收款和鋁錠/鋁棒的采購款進行對沖結算，這樣同時可以在產業中從采購活動深入到銷售的活動中去。

（3）產成品出口： 這類業務模態所需要涉及的業務模塊有：集裝箱運輸、多式聯運（內陸—口岸—海外）、信用證（出口）、退稅結算、流通結算（金融）。應用多元化工具，把握客戶需求，把外貿業務和信用證結合起來。此類業務模態大概可以對應兩種模式：

一是外貿聚合服務模式：信用證（退稅管理）+物流管理

這種模式在中小型企業密集所處的某地區應該有很多同質需求的客戶群體，而且這種模式可以以貿促運，帶動物流發展。而且這個客戶的群體剛好可以和上游客戶的產品對接，在產業鏈里深度開發。

二是內陸和口岸多元聯動模式：沿海到內陸的解決方案要么用海鐵聯運，要么用海陸聯運。重點和難點是保證來回有貨，重進重出。

在開發貴州某輪胎企業的物流項目中，某物流企業不僅中了出口標，而且還中了其進口標，就具備了基礎貨源。加上鐵路政策調整，積極鼓勵海鐵業務，在與3個鐵路單位協談后，該項目初步具備了進一步開發的可能性。目前某物流企業與各大航運企業洽談海鐵合作和內陸點合作，并已達成意向。同時利用金融、貿易工具，擴大企業的競爭優勢。

在結構和布局方面，橫向上，在沿海有互動（口岸業務）；縱向上，在內陸有縱深（海鐵或海陸聯運）。當形成這樣一個基本的架構，對于業務持續發展就有了支持的平臺，避免在多元產品運營上空心化的狀態。

在物流領域應用金融工具，尋求與傳統行業同行中的差異化；在供應鏈上，利用我們優勢抓住物流通道，找到我們價值。

（4）海外生產中心：利用伴隨模式搭建流通鏈。當年跨國企業進入中國時，其對應的物流或航運公司也隨之跟進中國，而如今中國企業隨著“一帶一路”這一國家戰略紛紛走出國門，這種模式完全可以被借鑒。可以和這些走出國門的中國企業談一個包括配套航線、物流設施、節點設置等的整體方案，再將不同的客戶需求加以組合，提煉出共性的需求，再對個性的需求加以單獨設計，逐步形成規模，不僅打造出物流通道，更深入其供應鏈的各個環節中，和海外的中資企業形成利益共同體。我們同時為這些核心企業的上游和下游配套多元的服務工具，促進產業鏈上下游之間更為潤滑。

4.2某物流企業轉型供應鏈下的管理模式探索

任何業務模式的核心始終是人，而對團隊的管理亦是企業核心競爭力的重要組成部分，因此在積極轉型新的業務模式的同時，同樣需要管理模式創新。

（1）實施有效的團隊組織管理模式。在團隊組織管理模式上，借鑒行動學習與促動技術、4D領導力的方法和理念。達到集思廣益，從而提升團隊的整體素質和競爭能力，解決工作中的難題的目的。

（2）建立項目開發與研究團隊。開發客戶及其潛在需求，設計貼合的方案，包括商業模式、貿易模式、物管模式等，使之具備合理性、可操性。從物流、貿易、金融、互聯網+等模式切入，應用各種工具的組合、有效的搭配，形成和理的融合，制定個性化貼合的流程，達到聚合的效果。

（3）運營環節建立項目經理制度。當前，項目經理負責制已成為企業主要管理模式之一。所實施項目經理負責制主要在于明確了責任主體，縮短了項目管理上的指揮層次和空間，對項目的安全、質量、進度、費用等關鍵部位控制更為具體，有助于各種關系的整合、協調。

（4）建立有效的商務核算體系。通過商務及核算體系的嚴格把控，對資源成本的采集和控制進行有效控制，同時保證單證流、票流、資金流需要有效同步和流轉，同時做好成本控制及風險控制，確保后期項目的順利進行，最終達到預期利潤的實現。此外商務核算部在具體項目進行過程中對項目風險的規避做出及時調整，在每一個項目節點都做好客戶資信風險的防范。

5.結論與展望

在中國經濟發展進入“新常態”，航運業整體形勢仍舊低迷的兩大背景下，物流業為適應“新常態”下的經濟發展方式，也應進入“新常態”發展。

“新常態”背景下，物流業發展既需要繼續注重質量、提高效益，同時應當尋找新的發展突破口，培育新的優勢等。物流企業需要調整、優化、整合布局物流節點，掌握物流資源，構建具有全球化視野下的供應鏈，推進與協同方的合作發展，而在應對策略方面，需要革新現有物流管理制度、優化和提升物流資源要素，激發物流市場活力等新的發展路徑，以推進和提升物流業及供應鏈發展的“新常態”。

本文結合本人多年實際工作經驗及案例，結合整體供應鏈思維，以產業鏈全局為視角，具體在流通鏈管理過程中，依次從上、下、左、右四個維度探討多元化、集約化、聚合化、創新化的新型商業模式、管理模式，力求打造區別于同行的差異化產品，以期實現企業在“新常態”下的新一輪大發展。