跨國公司的企業文化沖突分析

張馨月

摘要：近年來，隨著中國的改革開放和經濟的迅猛發展，尤其是中國加入WTO以來，跨國公司不斷涌入中國進行投資，許多中國企業也跨過國門走進國際市場進行跨國經營，其中最主要的跨國公司來自于經濟強國美國和鄰國日本。在這些跨國公司跨國經營的過程中必然存在企業文化沖突問題。本文通過對美國企業和日本企業的企業文化的分析，研究跨國企業的企業文化沖突現象，以給跨國企業的企業文化管理提供參考。

關鍵詞：跨國公司；企業文化；文化沖突

一、美國企業文化特征

受美國國家文化的影響，美國企業普遍具有以下文化特征：

（一）重視個人價值

美國奉行個人主義，這種個人主義體現在企業文化中就是重視人、尊重人的價值，最大限度地發揮人的潛能和創造力。IBM的總裁小托馬斯·沃森說過：重人、信任人是IBM的第一宗旨。他認為只有尊重員工、信任員工，充分發揮員工的聰明才智，員工才能夠竭盡全力為公司服務，公司才能夠長盛不衰。

摩托羅拉公司的企業價值觀是：尊重每一位員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，讓每位員工都有受培訓和獲得發展的機會，確保公司擁有最能干，最講究工作效率的勞動力。摩托羅拉的這種公司價值觀給員工提供了一種積極健康的文化環境，員工自愿加入新業務開發團隊中，只要達到績效標準就可以獲得獎勵，即使失敗，原來的職位和待遇也會保留。

（二）鼓勵創新

美國企業文化的又一突出特征是創新精神，這是美國人敢于冒險、勇于創新的民族文化在企業文化中的體現。美國企業崇尚進取精神，事事追求卓越，不斷用創新來保持自己的優勢，具有強烈的創新精神。

蘋果公司早在2000年就提出“創意無限，行動有章”的口號。公司的信條是進行自己的發明創造，不要在乎別人怎么說，一個人可以改變世界。這使蘋果公司多年來產生了許多不同凡響的創新理念，這也是蘋果長久發展至今經久不衰的秘訣。

另一個創新典范是美國的3M公司，3M公司企業文化的核心是追求技術創新，他們極力培養和鼓勵員工的發明創造創新精神。在這種環境中，幾乎每一個員工都研究技術，搞發明創造。3M公司有兩句話：“只有容忍錯誤，才能進行革新”，“過于苛求，只會扼殺人們的創造性”。

（三）利益共享

大多美國企業是股份制公司，公司通過制定員工持股計劃，鼓勵員工持股，鼓勵員工積極參與企業經營管理。最重要的是員工通過持股，獲得了額外的收入，提升了員工忠誠度和安全感。

美國最大的連鎖超市沃爾瑪，以及連鎖酒店公司希爾頓都有將一部分股份作為工資或福利分給員工，惠普通過給員工子女提供助學金等方式為員工發放福利，這些舉措讓員工可以共享利益成果，將員工和企業的未來緊密地銜接在一起。

二、日本企業文化特征

日本的企業文化融合了東方的儒家思想文化和西方的管理科學，具備以下特征：

（一）以社為家

許多日本企業最早都是由家族企業發展而來的，如今也常采用家族化的管理方式，將員工看作是家庭成員，培養員工的忠誠度。日本員工認為，出色地完成工作是自己應盡的義務，完成義務才能獲得權利，因此日本企業具有很強的凝聚力。

日本企業還將家庭倫理道德植入公司里，在公司里推廣家族文化的管理思想，并獲得員工的支持，使員工為企業作出更多貢獻，使企業具有更強的凝聚力，如松下企業文化中的友好合作、禮貌謙讓、團結一致精神。

（二）以人為本

日本企業文化具有人本主義的管理思想，強調“以人為核心”，“以能力為本位”培養人。松下的經營方針是“集中智慧的全員經營”，可以看出松下特別重視人才，重視集體智慧。松下幸之助曾說過：“領導要給下屬引導和教導，這是每個領導者都不能推卸的責任和義務，也是培養人才的重要工作之一。”他認為認識企業發展的關鍵，人具有很強的可塑性，經過塑造，人可以培養出很多優良的品質。松下注重培養人才，建立培訓機制，推行彈性工作制。以人為本在日本企業文化中具有很重要的地位。

（三）創新意識

日本是一個地域狹小、資源匱乏的國家，因此他們的民族危機感和責任感更強，“當面臨重大變化的時候，日本人有迅速適應新事態的特長，而不受過去的經驗和理想的束縛”，“日本人有他的特點，當他們面臨重大變革時，能夠不顧任何重大打擊，不囿于以前的立場和經歷，而在新的基點上重新站起，竭盡全力來適應新的局勢。這樣的優良傳統在日本企業文化中體現為創新意識。

由于經濟發展較早，日本的企業管理較早地吸取了西方的管理方法，同時也受到傳統文化的影響，形成了東西結合的企業文化。松下幸之助曾說：“學習的精神是讓日本企業逐步走向繁榮的第一步也是非常重要的一步。”許多日本企業家都認同這一點。

三、企業文化沖突現象

（一）價值觀沖突

美國文化可以簡要概括為“三大主義”，即個人主義、自由主義和清教主義。前文提到美國文化在美國企業中的體現是極端的個人主義。 他們十分重視通過個人努力取得的成果，還強調人權和尊重每一個人的價值。這使得每一個員工都努力創新，也導致內部競爭加劇和員工間的不信任感。

日本企業則十分強調集體主義，很多的員工在選擇就業時會將關注點放在企業上而不是職位上，他們會因為自己在一個優秀的企業工作而感到自豪。日本企業的員工間信任感比較強，關系也更融洽。

中國文化以儒家文化為主體，強調“家”的概念、中庸之道和人本主義。“家”的概念在企業中體現為愛企業如家，樹立集體主義價值觀，以集體利益為大，培養團隊精神。

（二）制度沖突

在用工制度上，美國主要采取短期雇用制，這賦予了企業和員工更多的選擇權，也有利于培養員工的競爭意識，同時可能會出現裁員等行為。而日本采取的是一種獨特的終身雇傭制度，他們不支持跳槽，認為這是一種不忠的行為。中國的用工制度與日本有些相像，大多數是長期雇傭制度。改革開放以前，中國實行計劃經濟，員工進入一家企業，不出意外是要在那家企業干到退休的，基本沒有員工流動，也沒有解雇和辭退的說法。改革開放以后，多種所有制經濟出現，新的用工制度也隨之出現，但是長期雇傭還是占主導地位。

美國企業中，只要認為某人能力出眾或是有某項成績，就可以將其迅速提升，不會考慮這對其他員工造成的心理影響等，這是一種實用主義。而中國的企業在提拔的過程中受到多方面的影響，如某人很受領導賞識，就可能平步青云，也有人“站錯隊”而失去發展機會。

美國企業十分追求效率，十分重視指標等可以量化的明確的東西，重視績效，這樣能夠保證工作的順利準確進行，但是卻少了些人情味，容易讓人產生壓抑感。中國企業從前常說“工廠是我家”，許多制度較為模糊，希望通過員工的自覺性進行管理，這樣實際上是不利于企業運轉的。如今的企業引進了國外的管理方法之后，又走向了另一種極端，有些企業制訂了繁瑣復雜的各種規章制度，動輒處分罰款，也容易使員工產生壓抑感，反而不利于管理。

（三）行為沖突

企業文化行為體現在領導行為和員工行為上。

領導行為的典型表現是決策，美國企業采用個人負責制，對決策承擔責任的是個人而非集體，因此美國企業的決策時間往往很短。中國企業的領導決策行為受到很多因素的影響，這與中國的社會主義市場經濟制度有關，也與企業本身的內部組織結構有關。中國企業的決策往往受到政治經濟制度、國家宏觀政策的影響，企業決策主要是領導集體決策，這導致決策時間較長，進行一項決策有時需要開幾次會才能確定。日本的企業決策行為與中國相像，同樣是集體決策，但他們更重視員工的意見，決策時間也比較長。

美國企業的員工對企業的歸屬感比較低，他們會完成該做的事，負該負的責任，但是一旦超出他們的責任范圍，他們不會主動去干，如果要做也要求得額外的報酬。而中國企業的員工對企業歸屬感較強，企業鼓勵員工積極工作，多做事。中國企業的員工還特別注重人際關系，這與中國的傳統文化有關。

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