加強集團型石油企業風險管控的思路與實踐

田鵬

摘要：當前，隨著全球經濟的深度調整，世界政治經濟和能源行業正在發生著深刻變化，預計國際油價或將在低位徘徊較長時間，全球天然氣需求增長低于預期，煉油能力過剩加劇，成品油和化工市場競爭激烈，全球油氣行業或將呈現低價格、低回報、低投資和低成本的特點。諸多國際石油公司正采取措施穩固當前的經營狀況及市場主導地位，作為大型石油企業，始終面臨一系列挑戰。為迎接挑戰，必須加強風險管控，為實現集團整體戰略、提升企業管理水平提供支撐。本文闡述國際石油公司加強風險管理的實踐，對大型石油企業完善內部管理機制，加強集團風險管控提出建議。

關鍵詞：集團型石油企業 風險管控 思路 實踐

20世紀70年代歐佩克石油危機前，國際石油公司（IOC）不論其位于何地，基本上都能自由地獲得資源。國家政府僅控制全球儲量的10%，現在常規油氣儲量幾乎完全由各國政府控制。實際上，89%的已知常規資源受到限制，如今只有少數幾個盆地，主要位于加拿大、澳大利亞和北海，真正向國際開放。國家石油公司憑借自己的規模優勢，能夠以低于國際石油公司的成本更輕松地獲得資本、資源和市場，國家石油公司的基本優勢在于局部地區的資源和市場獲取、占有優勢，但是其運營也大多是區域局部性的。多年來，國際石油公司在如何與國家石油公司打交道并獲取資源和市場方面，在推進全球業務發展和全球運營方面積累了很多成功經驗。同時，國際石油公司過去已經利用其在執行大型資本項目和部署技術方面的強大實力來獲得資源，數年內主要國際石油公司將繼續保持在專業化發展、技術創新、管理特長和社區協作等領域的競爭優勢，并成為國家石油公司的對標和學習對象。此外，由于開發非常規資源、復雜地域和超大型項目的風險等級及預算水平均較高，國際石油公司以在資金、技術、風險管理方面擁有科學的體系和豐富的經驗而成為其核心競爭力。這些公司的發展歷程和管理經驗，對中國石油公司全面深化改革，進一步提升管理，完成向國有資本投資公司轉型具有重大的啟示和借鑒意義。

一、國際石油公司治理和管理體系的發展脈絡

近幾十年來，國際主要石油公司經歷了20世紀70年代的分權管理模式，80年代的核心業務與低成本戰略，90年代至今的全球化戰略，以及全球導向和專業化的發展和管理，這一系列變化和演化的目的是不斷強化公司的戰略能力，提升核心競爭力以實現業務目標和戰略目標（詳見圖1）。

國際石油公司運營管理模式的演變路徑基本一致，有其內在的相似性，在公司治理、管控架構、業務模式和管理體系等方面不斷做出重大調整，更加突出核心業務和全球戰略的迅速有效貫徹實施，在核心業務（勘探開發生產、煉油、石化）、輔助業務（采購和供應鏈、工程技術、銷售、資金財務、人力資源、IT）方面更加注重全球導向和專業化管理，以及跨專業跨部門和領域的全球協同。就人才招聘與工作輪換、勘探開發信息系統應用和維護，一般就應收（付）賬款管理、大型油氣項目建設設備和材料的采購等交易性、非核心和流程驅動業務，建立數個全球性、標準統一的共享服務中心，為其全球業務提供支撐。如埃克森美孚公司目前在全球有14個共享服務中心，殼牌公司有6個共享服務中心。埃克森美孚在支撐管理規范化和標準化的信息系統建設上做得相對成功，其上游業務構建了一套全球化的標準化應用軟件，被形象地稱為“上游手提箱”。該軟件作為一個通用平臺，集成包括設備監控、人員跟蹤以及工作許可證管理在內的ERP系統和工具，能夠提供埃克森美孚進入新市場所需的信息，公司的新業務依靠“上游手提箱”在世界各地迅速開展。

集團型石油公司治理和管理體系的改進提升，一方面要強化全球化戰略、全球導向和專業化發展以提升核心戰略能力和核心競爭力；另一方面，需重新審查評估公司各管理層級哪些是具有戰略意義的管理對象，可以借鑒國際石油公司的管理體系和管理流程成熟的體系和經驗，建立不斷改進提升的管理機制和體系。

二、國際石油公司加強風險管控的做法與實踐

（一）建立總體戰略體系，提升戰略能力

制訂公司戰略的基礎是首先要明確戰略方向和能力領域，以公司的業務目標為導向，確定六個方面的戰略方向和能力，包括：戰略布局能力、資源獲取與并購能力、整合和協作、運營優化能力、生產達標和降低成本能力、風險管理能力，公司需要結合實際情況分析，統籌建立戰略管理的戰略和體系，即管理戰略的戰略，以保證戰略的正確和有效實施（詳見圖2）。

（二）確定并改進公司業務模式

國家石油公司和國際石油公司在業務模式上存在很多差異，作為走向國際化的國家石油公司，需要了解業務模式的組成、差異點和差異原因，建立自身業務模式的基礎和起點。結合公司業務實際，確定業務模式應包括哪些內容，應著重關注哪些主要領域和關鍵問題。通常業務模式包括：業務流程、決策和授權、工程技術組織、激勵機制、績效指標、組織機構、稅務和法律架構、風險管理、內部控制等。

（三）優化并購項目和并購企業的生命周期

國家石油公司在海外并購經常遇到的障礙和問題主要包括以下幾點。

（1）政府干預：油氣資源為戰略性資源，各國政府為保證自身的資源安全，將會采取嚴格的審查機制并設置政策壁壘，限制國外公司并購。央企并購海外資源，將會被視為政府行為，外國政府干預力度將更大。

（2）國外競爭：國內公司實施海外并購將會面臨更具資金和管理實力及更豐富國際化運作經驗的跨國公司的競爭，在這種情況下，我國公司往往處于弱勢。

（3）文化因素：中國公司管理西方公司，由于中西方文化不同，并購方和被并購方潛在的文化沖突成為被并購方決策時不得不考慮的因素。

（4）形象因素：我國具有國際知名度和影響力的公司不多，由于對并購的中國企業不夠了解，被并購方對我國并購方的管理能力持懷疑態度。

此外，在海外并購中和并購以后，也會遇到諸如地緣政治造成的各種阻礙和問題；因與國際石油公司競爭而付出額外的代價；財政制度挑戰，例如監管機構的批準、本地要求、外匯管制限制、油氣出口稅；與合資合作伙伴的業務重點的沖突；有技能的員工隊伍的短缺；大型油氣建設項目成本上升和延期；當地社區和文化傳承；環境保護責任和風險；政治不穩定國家的運營中斷等問題。這些問題不僅對整個公司的業務和績效目標的實現產生影響，也是造成海外資產盈利能力弱的主要原因，因此是并購項目和并購企業生命周期全面優化需集中解決的問題（詳見圖3）。

同時，在并購過程中，公司應制訂和實施有效的“價值創造”戰略，還需要建立涵蓋并購生命周期的管理體系、流程和風險管理體系，特別是針對并購中出現各種問題的基于最佳實踐的有效應對措施（詳見圖4）。

由于每個并購的目標、性質和特點不同，公司在并購戰略上的選擇尤為重要，制訂有針對性和有效的戰略的基礎是理解其驅動力和特點，需要以并購的途徑和方法論做出一個可調整的指導性框架，根據每個具體并具有自己獨特性質的并購交易在該框架的基礎上進行定制化設計。同時，也要實現并購管理體系和管理流程的標準化，以利于并購迅速有效的完成和整合。

（四）優化項目生命周期

國際石油公司在大型油氣項目管理方面取得了豐富的經驗，特別是應對復雜環境和地質情況下的大型的極具挑戰性的項目，其核心是貫穿整個項目生命周期的全面集成的一體化流程管理。在全面集成一體化管理體系中，除了在整個項目周期中全面集成了地質科學、油田工程、油井工程、石油工程、生產工程等不同的專業和學科，近年來主要油氣公司也將安全、環保和節能等領域集成進來，使項目周期管理更加科學合理和有效，也使項目生命周期管理成為國際主要油氣公司的核心競爭力。例如，關鍵的管控對象投資決策也融入一體化的業務管理流程中。國際石油公司普遍采取以下措施以提升投資項目管理，實現卓越的生產運營：加強前期工程和規劃、靈活的項目監控和評估方法、增強項目參與者之間的整合和合作，運用新興技術、工具和經驗知識系統。

全球油氣資產管理的最佳實踐是在資產管理的整個生命周期中從企業資產管理、設備監控系統、數字裝置系統、預知性維修管理系統和倉儲物資管理系統五個主要領域采取舉措進行全面優化。

（五）優化對合資合作企業的管理

合資合作企業的管理是集團型公司最重要的管理之一，需作為總公司的核心能力來建設，目標是能夠有效應對各種挑戰并取得成功。為此，需要以價值創造為基礎和原則，采取相應舉措改進提升合資合作企業的管理。

合資合作企業全面優化的主要措施包括：制訂具備風險投資質量的業務方案；對不可避免的挫折采取快速的行動；專注于為合資公司和聯盟建立有效的管理體系；實施嚴格的風險管理和績效追蹤；梳理和整合決策體系；相互依靠性管理；在最開始時就投入專門的力量解決相互依靠性和關聯問題；對相互依靠性和關聯進行調查分析并采取相應的措施進行控制；注重組織機構建設；仔細選擇組織機構模式；使員工愿意加入合資企業；取得母公司員工的信任和承諾。

（六）全面優化全球人力資源

全球人力資源管理作為公司的核心競爭力之一，首先需確定總公司全球人力資源管理的戰略、管理體系和架構，建立適用于全球的、覆蓋整個油氣業務鏈和科學的石油天然氣勘探、開發、生產、煉油和銷售的人力資源的標準、流程和管理體系。該體系將員工的職業與發展、專業知識與技能培養、人力資源組集和配置與績效考核獎勵關聯起來，并形成國際化的系列標準。同時，人力資源管理框架中包括職業發展、招聘雇用、在職教育學習和業績考核等所涉及的概念、定義、流程、詞匯均應適用不同國家的國際通用語言和全球慣用實踐。

建立全球統一的人力資源管理的定義、標準和管理體系，需要采用國際普遍使用和行業通用的專業分類和管理實踐，例如石油天然氣勘探開發與生產專業技能框架由專業技術技能、專業管理技能和專業服務技能所組成。建立角色、崗位、技能、職責、績效、薪酬等管理要素的統一標準和管理是集團型石油企業人力資源全面優化和在全球實施的基礎。盡管各個國家地區的薪酬水平和稅收情況不同，但并不妨礙通過提升人力資源管理建立有競爭力的全球油氣員工隊伍。

采用全球標準化的、統一的并符合油氣行業普遍接受的技能分類、級別、描述、職責、權限，并與崗位、績效、職業發展等緊密關聯，是人力資源全面優化的核心內容，不僅能有效地在全球建立有能力的和有競爭力的員工隊伍，也使公司能夠最有效地使用和調配寶貴的人力資源資產。

（七）優化全球IT平臺

近年來，物聯網、云計算、社交網絡、大數據、移動互聯等信息技術的進步推動了IT與業務的深度融合，逐漸改變了石油公司的運作模式。在國際上，主要石油公司普遍通過信息技術與業務的深度融合實現業務目標，以“智能油田”“數字油田”等項目舉措使新技術和IT在業務和生產中取得更大的效益（詳見圖5）。

近十年來，國際石油公司以兩化融合作為促進儲量與產量增長、提升采收率、降低發現成本、提高利潤的主要手段，雖然各企業所采用的兩化融合的名稱、定義和實施路徑有所不同，其核心都是建立企業統一的全球IT平臺，并在平臺上逐步實現業務與IT的集成，目的是提升企業的核心競爭力。

三、總結

中國石油企業正在全球石油天然氣行業迅速崛起，肩負著黨和國家賦予的重大責任，特別是在當前所處的持續低油價國際油氣行業環境和國內外新常態的經濟環境，對企業目標的實現和管理都提出了巨大的挑戰。加強機制建設，制訂科學的、具有前瞻性和切實可行的管理策略和風險防范預案是幫助公司實現目標和取得成功的第一步。

國家石油公司應結合業務實際，深入分析，統籌考慮各個管理領域的提升需求、管理領域和主線間的互動以及管理組合，注重全面優化方案的制訂、管理、執行、優化的架構、內容、流程，并作為公司的核心能力來建設。同時參考國際石油公司在管理領域的良好實踐，掌握其主要工具和方法，建設與公司目標相匹配的戰略能力。

（作者單位：中國海洋石油總公司）