招商證券績效管理模式研究

張義凡+張仁霖

摘 要： 文章針對招商證券所采取的績效管理模式，運用理論聯系實際的方法進行研究，總結了其優秀的績效管理經驗，同時又進一步探討該企業在管理的過程中存在的問題與不足，其績效管理模式的經驗與不足對于行業內其他證券公司具有啟示與借鑒的作用。

關鍵詞： 績效管理；證券公司；啟示

1.引言

隨著信息時代和經濟全球化的到來，世界各國企業都面臨激烈的國內和國際競爭，企業都在努力地提高自身績效水平以增強競爭能力。績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評估，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種正式管理活動。從績效管理的本質出發，績效管理是以員工績效管理為基礎，實現員工績效與組織績效的整合，包括績效計劃，績效實施，績效考評，績效反饋和績效結果應用

等一系列環節的一個完整系統，最終實現組織戰略目標，這使得績效管理具有戰略導向的意義，同時，績效管理有助于實現企業績效的可持續發展，使績效發展成為企業文化的重要組成部分。企業的績效管理是一個系統的概念，而員工績效考核作為績效管理一個方面發揮重要作用，績效管理更重要的是要通過提高員工績效的方法提高部門績效與組織績效，結合了企業文化，企業目標，是一種戰略的高度，并逐漸成為了企業管理的核心環節。

2.招商證券的績效管理模式及成功經驗

2.1 以人為本的員工管理模式

招商證券在國內券商中業務范圍涉及廣泛齊全，包括了證券代理買賣，證券發行與承銷，收購兼并，資產重組，財務顧問，資產管理，投資咨詢等業務，這要求公司在不同領域都需要高素質的人才，也為不同類型的人才提供了較多的職業發展機會。招商證券以人為本，任人為賢，注重人才培養及隊伍建設，努力打造公正透明的人才選拔機制及競爭性的激勵機制，吸引了大批高素質人才。

招商證券重視員工發展，努力探索人力資源管理模式，以實現員工與企業共發展，共進步。基于證券行業知識密集型的特點，招商證券采用了員工職業發展通道的Y型模式，即在基層職位重點發展專業能力，只采用單一的專業通道，在中高級職位，設立專業和管理的雙職業發展通道，員工可根據個人特點與價值導向聯系公司的具體要求進行選擇與發展，在職業發展到一定程度，員工可繼續在本身技術職位上不斷發展，謀求提升，也可以選擇進入管理崗位進行發展。除此之外，公司鼓勵員工多樣化發展，為員工創造性提供多種發展渠道，如交叉發展，跨通道發展等。在公司內部，大力培育后備干部，一直采用干部競聘制度，使員工有機會選擇自己的管理職業生涯并在管理方面展現自己的能力。

在員工反饋與溝通方面，招商證券也踐行了績效管理的核心內容，即積極建立員工與管理層雙向溝通的平臺。多年以來，招商證券在業內以舉辦豐富多彩的文化活動著稱，經常舉辦征文比賽，體育比賽等鼓勵員工參與，增強員工的企業團隊歸屬感。公司加強內部信息的溝通，完善“員工建議“征集機制，并采用及時獎勵，鼓勵員工積極為企業出謀劃策，這成為了公司與員工溝通的最佳平臺。同時，公司注重各部門、各地區間的互幫互助，經驗分享，同事之間毫無保留的分享金融服務經驗與技巧。這些活動不僅加強了不同部門員工之間的交流，更有利于提升公司整體的服務質量。

此外，在員工培訓方面，公司推行了“三個一人才工程”即三年內建立起一支擁有100位高級管理人才，100位高級專業人才，100位高級理財顧問的優秀團隊。為了完善培訓體系，公司建立了分級別分崗位的課程培訓體系，并逐步形成了內部講師制度，對于高端人才則送往海外進行培訓，提升其綜合素質。

在員工的管理方式上，招商證券秉持”以人為本” 的理念，考慮到了員工的需求因素，滿足了其基本生理需求、安全需求和社交需求，更加注重的是員工的尊重需求和自我實現，重視雙向溝通，鼓勵員工參與，加強職業培訓，提升員工素質，為員工的發展創造了良好的環境，這種優秀的管理模式在公司的績效方面也有所體現，有利于公司目標的實現。

2.2 全過程的封閉式績效管理體系

招商證券的發展建立在科學有效的戰略規劃基礎上，其績效管理也提升到了企業戰略的高度。招商證券采用了閉環式戰略體系，運用各種理念和工具，結合自身發展特點，開展戰略分析，建立了具有證券行業特色的戰略管理體系。招商證券運用相關理論，通過制定戰略，轉化戰略，規劃運營，監督和學習，檢驗和調整戰略等五個階段的循環往復制定公司戰略，強調了自上而下的戰略制定，溝通與分解，并采用動態調整。

制定戰略階段，招商證券綜合運用了SWOT分析，PEST模型，五力模型等分析工具，分析行業內外部環境及自身的能力特征。由于證券行業波動性較強，變化快，所以短期戰略的制定顯得尤為必要。招商證券將短期戰略區間定位為1年，中長期戰略區間設為3年，每隔3年就會將戰略重新修訂一次，這樣戰略規劃可以時時跟進市場變化，適應行業特點。

在戰略的實行上，招商證券主要運用了平衡計分卡等工具，將公司目標層層分解，落實到每個部門，每個員工身上。運用平衡計分卡，主要從財務、客戶、內部業務運作及創新與學習四個維度綜合衡量了企業績效。在日趨激烈的市場競爭環境中，證券公司的業務模式需要進行轉型，基于服務模式與客戶導向的券商正不斷形成，所以運用平衡計分卡作為證券公司績效考評的工具，尤其是其客戶和創新學習的維度，對于證券公司的發展具有重要意義。

招商證券運用平衡計分卡，使得員工清楚的了解了公司的規劃及自己的績效目標。在考核之前，根據工作說明書，結合對員工的日常考核，確立關鍵績效考核指標KPI。在具體實施過程中，首先由管理隊伍闡明公司愿景，并化為了可溝通的戰略；第二，與中層經理進行溝通，討論新戰略，并進一步開發各營業部的平衡計分卡；第三，取消非戰略投資，平衡計分卡的運用可以識別出許多對公司戰略不起作用卻正在實施的方案，針對這一點，便提出了公司的改革方案，這一點在地區營業部的應用上很廣泛；第四，考察各部門的平衡計分卡，招商證券采用了“績效執行情況跟蹤報告系統”來實現各項目標及各級目標的時時跟進，以防部門目標出現偏差；第五，重新定義愿景，根據考察的結果與反饋，對公司的平衡計分卡進行改善，之后將這一改善的平衡計分卡向全公司推廣；第六，更新長期規劃和預算，招商證券將自己的中長期戰略區間定為3年，根據這3年內的目標確立預算，并提供資金；第七，進行月度和季度考察，并制定季度考察報告，及時發現問題；第八，進行年度戰略考察，進行年度總結，在有需要的基礎上進行戰略更新；第九，將個人的業績與平衡計分卡相聯系進行了總體評價，并確定相應的激勵措施。與傳統的證券公司考核只采用財務指標的方式相比，導入平衡計分卡，并按科學的步驟實施，有助于公司全面質量管理與整體素質的提升。

2.3 創新的“管理五化“理念

招商證券績效管理模式的成功運行，更重要的原因是將企業文化深入到了績效管理中。招商證券遵循“敦行致遠”的核心價值觀，并創造性的提出“管理五化”的概念運用到其績效管理過程中，即“專業化、精細化、信息化、集約化和協同化”。

“專業化”是以員工激勵為基礎，通過構建職業發展通道及員工培訓體系，逐步建設高素質，專業化的人才隊伍，在員工隊伍的建設上堅決走專業化道路。“精細化”是以制度優化，管理質量控制，流程標準化建設和強化執行力為主要內容，推進管理精細化并取得成效。例如，招商證券采用的三級分類客戶管理，業務管理數據統計分析，平衡計分卡的應用，知識管理，品牌管理。零售經紀總部更是根據了業務發展需要，及時更新和完善營銷人員管理制度，細化了管理流程，完善了經紀人管制度。“信息化”是指全面推進信息化建設，建立持續領先的信息化支撐平臺，通過優化信息技術系統，提高決策和管理能力，優化顧客服務，提升競爭力。招商證券為此成立了信息化辦公室，建立了專門的需求規劃團隊，深入各部門各條線充分了解，全面整合信息。2010年，經濟總部聯合信息技術中心，推出新版TGA系統，優化了客戶檔案管理功能，完善客戶群組管理，提升客戶服務人員使用系統的便捷性，有效性。“集約化”指的是持續完善前臺授權管理，中后臺集中管理的公司運營管理組織體系，通過管理資源的集中，控制風險，降低成本，提高經營效益。招商證券具體體現在以交易集中，清算集中，財務集中，數據庫集中，風險管理五大集中為依托，總部為資源管理運營中心，營業網點為銷售和服務終端的集中經營模式。“協同化”內涵是加強業務間的支持與配合，形成業務協同效應。招商證券投行總部充分利用招商局股東，公司領導和其他業務資源，積極拓展了客戶范圍，投行部門還積極聯合研發部，股銷部等部門，針對不同公司制定不同的服務策略，不斷提升了客戶滿意度。

“管理五化”的思想并不是割裂的，而是互相融合相互統一的。正是秉承著這種思想，招商證券形成了具有特色的績效管理系統，并對績效管理實際運作起到了有效的作用。

3.招商證券的績效管理存在的問題

招商證券在推行全面的績效管理以來，取得了較大的成效。其成果也得到了客戶，同業乃至政府的肯定。但由于公司業務以及所處行業的特殊性，在進行績效管理的過程中，公司內還是呈現了一些弊端。

3.1 人力資源不能完全適應業務發展需要

招商證券一直采用的是柔性的人力資源管理模式，對員工強調“以人為本”

長期采取的是共同發展，重視培訓的制度，但出現的問題就是淘汰率較小，造成了公司內人員冗余，機構龐大。這不僅增加了公司的管理成本，也有可能造成效率低下。在面對競爭激烈的行業環境，公司內部更應采取競爭性的優勝劣汰的人員管理模式，這樣不僅可以提升員工工作的積極性，也適應了行業的發展。

柔性管理導致了員工知識結構單一，具備綜合能力的人才不足。由于公司處于知識密集型行業，對于員工的專業化要求較高，但往往忽視了員工的綜合能力發展，較為集中的是證券金融類的人才，缺乏優秀的管理人才，技術人才等。雖然員工的學歷層次不低，但卻體現了知識面，管理能力的缺乏。在經濟全球化不斷深入的今天，公司應該更具有國際化的視野，而招商證券目前的員工現狀卻難以適應國際化的發展，具有國際化工作經驗的人員缺乏，公司也沒有將這一項列入考核指標，所以這可能構成了公司日后的發展的一項制約因素。

另外，在員工管理方面出現的問題是公司更為注重員工培訓的環節而不是招聘的環節。事實證明，建立有效的招聘體系，更容易獲得公司所需的人才，日后的培訓也可以向更廣泛的方面拓展，而不僅僅流于普及專業知識。所以，公司應進一步完善招聘制度，在招聘的環節同樣借鑒績效考核的思想，設立關鍵指標，以篩選出適合公司日后發展，與企業具有相同價值觀的員工。

3.2 差異化不足

這里的差異化是指兩方面。第一方面，招商證券作為金融服務業的公司，業務涉及廣泛，但這種公司普遍的問題就是業務同質化較高。基本上每個具有一定規模的證券公司都會提供證券交易，證券發行與承銷，收購兼并，財務顧問，資產管理等業務。如何在這一行打造具有差異化的競爭優勢成為了制勝的關鍵。而招商證券目前注重的也是在原有這些業務上綜合發展，目標成為綜合類券商，但卻忽視了差異化的核心競爭力。招商證券推行的“精細化”只意識到了管理機制的精細，同樣在業務發展方面也應該引入精細化的思想，在目前綜合發展已取得一定成效的基礎上，招商證券更應突出發展某一項或某幾項的競爭能力。比如，公司在制定戰略目標時可以突出證券技術方面的改進，結合自身的牛網系統，進一步招聘技術人員，將牛網打造成中國最好的證券信息化平臺。第二方面是公司的管理也應做到差異化。由于公司業務部門較多，還涉及到子公司，分公司，績效管理在公司層面具有良好的流程規范，但層層分解具體到各部門，各辦公室，各營業部就難以突出差異化的特征，往往采取一套考核辦法。招商證券組織機構較為龐大，部門之間差別也比較大，所以各部門，各營業部具體的管理措施肯定應體現不同的特征，這就需要企業進一步注重基層的績效管理，而不是只關注公司層面。目前招商證券在這些具體的措施方面還有所不足，公司的各部門管理差別不是很明顯。在這一點上，應采取更精細更具差異化的管理方法。例如，在員工的薪酬方面，根據目前傭金率下滑和投資顧問提成比例逐年遞減，為了留住和吸引人才，應根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準，適當考慮降低提成在其收入中的比重。但對于營銷業務人員，應根據其工作特點，保持提成的比例，甚至逐漸上調提成在收入中所占份額。

3.3 績效管理方法持續性的問題

招商證券不斷改進管理方法，從2007年起才開始推行這種全過程的績效管理模式，到目前為止，時間并不是很久。雖然使用這種管理理念，招商證券取得了一定的成效，但證券行業瞬息萬變并且風險較大，證券公司能否持續推行這種績效管理模式，采取哪些配套措施以保證實施，都是公司管理將要面臨的問題。

證券公司往往都比較注重短期效益，所以在管理模式上也體現了時常改變的特點，這樣容易造成急功近利，難以持續發展。招商證券在日后能不能一直持續推行這種全面的績效管理模式，并不斷改進發展也充滿不確定性。若績效管理的方法經常改動，不僅績效管理的工作缺乏連續性，員工對于績效管理的概念也越來越模糊，反而阻礙了績效管理的實施。所以招商證券應該思考的重要問題就是如何將這種管理模式持續經營下去，遵循這種績效管理模式的理念，對其配套的考核，反饋，溝通等方式進行不斷改進。

4.招商證券的實踐對其他證券公司的啟示

招商證券將優秀的績效管理模式嵌入到公司的經營管理中，實現了持續快速的發展，實踐的方法和經驗值得同行業其他公司借鑒和學習。

第一，很多公司也有自己的績效管理體系，但卻沒有認真嚴格的推行下去，往往相關制度的制定只是流于形式。公司高層注重績效管理，但缺乏的是與員工的有效溝通。雖然招商證券在基層的具體實踐也存在一定的問題，但其積極改進探索的方式值得學習。特別是招商證券一套有效的雙向溝通系統，可以加強公司內部的信息的交流溝通。其創辦的各種雜志媒體平臺大大方便了管理層與員工的信息交流。另外招商證券在業內以豐富的的文化活動著稱，這種定期活動的舉辦，有利于員工之間情感的交流，也增強了員工的歸屬感。總之，招商證券在員工管理與雙向溝通方面起到了很好的模范作用。

第二，應將績效管理與人力資源管理工作有機結合起來。目前證券公司大多也都擁有自己公司的考核體系，但多數只停留與績效考核，沒有形成全面的績效管理，考核之后也沒有與薪酬等激勵制度很好的結合起來。這樣的績效管理就沒有達到其應有的效果，績效管理也沒有落到實處。招商證券在正是注重了這一方面，將事前事后很好的結合起來，形成了一整套績效管理流程，并在行業內創新的引用平衡計分卡保證實施。在績效管理之前，要做好準備工作，明確公司的目標，戰略，并制定詳細的工作說明書，這樣有利于員工明確自己的績效目標，參與到公司的經營管理中來。在績效管理的過程中，既可以參考招商證券采用平衡計分卡，也可綜合關鍵指標法，平衡計分卡，360度考核多種方法共同運用，避免一種考核方法帶來的不足，會起到更好的效果。考核之后應及時進行反饋溝通，并與相應的人力資源措施結合起來，例如根據綜合的考核結果作為員工職業發展，崗位晉升的依據，并做到與薪酬掛鉤。針對考核暴露出的問題，企業可采取相應的培訓方法解決。

第三，推行具有本公司特色的績效管理模式。雖然說證券行業具有其整體的特點，身處其中的證券公司也有很多的共性。但如果都采用相同的發展模式，沒有自己的特色化經營，將很難在行業中立足。況且，每個公司的人員組成，資源結構各有不同，這決定了管理模式也不會完全相同。證券公司應具有整體的戰略管理的思想作為基礎，結合自身的具體處境，具體情況制定具體的公司戰略和管理方法。招商證券根據自己的需要制定了具有招商特色的閉環式戰略管理體系，并創造性的將“管理五化”的概念引入經營管理，這一內容是招商證券對于績效管理的豐富運用。結合理論但又不只停留于理論，創新發展，以自己的實踐探索形成自己的特色體系，并以此來豐富理論。所以，將創新靈活的思維運用到管理活動中，對于證券公司管理活動的開展具有啟發意義。

第四，當然，在總結優秀經驗的同時更要關注招商證券的不足，以此作為警戒，避免類似問題發生，這也顯得尤為重要。招商證券出現的人員冗余現象，其實是作為一個行業大環境都具有的問題，證券行業因其特殊性，對人員的管理大多采用這種柔性管理的方式，人員淘汰率低，但各專業頂尖人才和全方位綜合人才卻又缺乏。所以作為需要改進的證券公司應注重這一方面，完善公司的招聘體系，從引入環節就做好人才的把關。另外，注意到現在國際化的趨勢，而我國證券行業在國際化視野的整體匱乏，作為想要進一步提升的證券公司就要重視具有國際工作經驗的人才的啟用，并借助外部力量，引進國外的信息資源與管理經驗。

招商證券近年來不斷超越發展，在行業內的成績斐然，與其采用優秀的管理思想，推行全面的績效管理分不開。只有將管理理論創新的結合公司具體情況，重視績效管理全過程的運用，證券公司才能打造差異化的核心競爭力，創造更大的成就，才能對整個證券行業振興和發展起到促進作用。

5.結束語

招商證券績效管理模式對證券行業其他公司管理具有啟示意義，證券公司應結合行業特征與自身的資源素質特點積極探索出適合自己企業的績效管理模式，追求卓越的績效是企業發展的重要目標，績效管理在企業的經營管理中具有重要的地位。通過建立有效的績效管理，將公司的資源、戰略和行動有機的結合起來，協調統一公司目標與員工的個人績效目標，實現員工與企業的共同發展，最終才能達到提升核心競爭力的目的。■

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