對X公司人力資源管理存在問題以及提升對策的研究

李四梅+鄭潔+周璞

摘要：經過30多年的改革開放，民營經濟已發展成為我國國民經濟中最活躍的經濟群體，民營企業對我國已取得的經濟成就的貢獻力量不可忽視。總部位于深圳的X公司是建筑裝飾行業一家集團化運作的民營企業。X公司的發展歷程可以說是民營企業在我國改革開放30年多年市場經濟大潮中蓬勃發展的一個縮影。面對市場經濟的歷史浪潮，X公司抓住機遇，奮力拼搏，勇往直前，已成長為行業領先的龍頭企業。但X公司在快速發展的過程中，也認識到自身存在的各種復雜問題。尤其是人力資源管理制度的缺陷越來越成為公司進一步發展壯大的制約因素，需要進一步改進和完善。本文主要是對X公司現有的人力資源管理存在問題進行分析，再針對存在的主要問題對X公司進行人力資源管理系統的優化設計，以期達到人力資源管理效能的提升。希望對同行人力資源管理的改革與創新提供參考。

關鍵詞：人力資源管理 組織結構 資源配置

一、X公司人力資源管理存在問題研究

（一）X公司人力資源管理存在問題的資料研究

1、建筑裝飾行業民營企業人力資源的總體情況

建筑裝飾行業是一個在我國是個新興的行業，建筑裝飾企業絕大多數是年輕的企業，其經營體制基本是屬于民營或個體性質企業，其經營規模也大多處在中小型企業的范圍，這些特點決定了建筑裝飾企業在人才吸引上面臨較大的困難。

2、行業企業標竿資料的收集與分析

作為國內建筑裝飾行業標桿企業的蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司已連續9年成為中國建筑裝飾百強企業第一名，是中國裝飾行業首家上市公司，連續入圍“中國民營企業500強”、“中國服務業500強”、“中國最具競爭力建筑企業100強”、“ENR中國承包商60強”、“中小板上市公司50強”和“中小板上市公司10佳管理團隊”。

3、X公司人力資源管理狀況的資料分析

從X公司的人力資源管理狀況的分析中可以看到，X公司員工年齡分布呈正態分布，年齡層主要集中是20歲以上到40歲以下這個階段，從員工職業生涯來看，該年齡層的大多是年富力強，積累經驗，同時又是經驗向外發揮的時期。

（二）X公司人力資源管理存在問題的訪談研究

根據本研究設計，研究者在在X公司內部進行了深度訪談。深度訪談是一種半控制的訪談方式，事先由目標導向確定訪談內容，再根據內容劃分成多個維度或板塊，最終再由各個板塊的特定或大致范圍制定出一個系統的問題大綱。訪談進行時，由訪談者對訪談對象提出問題，然后在這一范圍內進行拓展與自由交談，并由訪談者進行引導與控制，在訪談過形成與獲取大量的有效信息。

（三）X公司人力資源管理的優勢

通過資料分析和訪談研究，結合X公司所處行業的特點及公司的實際情況，可以總結得出X公司在人力資源管理方面存在的一些優勢和存在的問題。X人力資源管理的優勢所在：

（1）由于專職管理人員配置較精簡，人力資源管理流程較精煉簡短，操作比較簡單，所以X公司總的人力資源管理成本較低，有效地降低了企業的生產經營成本，這對利潤本就偏低的建筑裝飾企業來說尤為重要。

（2）由于X公司所采用的管理流程簡練簡短，可操作性強，在很大程度上提高了X公司的管理效率，增強了企業應變能力，大大降低了企業經營風險。

（3）由于X人力資源管理部門在長期的招聘和用工過程中嚴格遵守相關法律法規，注重員工與企業的共同成長，通過簽訂就業協議、積極合作辦學、提供物資援助等形式大力支持當地職業技術院校的發展建設。

（4）由于X公司所采取的諸如績效考核管理制度和薪酬管理體系等管理制度，操作比較簡單，可執行性強，所以都能得到嚴格的貫徹執行，同時也對員工真正起到了監督和促進的作用，為員工的發展提供了較強的動力。

（四）X公司人力資源管理存在的問題

1、組織結構建立的依據不清晰

可以看到X公司的組織結構建立的依據不清晰，職能分工不合理，較多地強調了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，忽視了協調機制。組織結構和高層領導分工的主線不清楚，缺乏應有的授權。

2、部門內部職能不明確

各部門之間的關系不明確，部門之間沒有監督與約束關系，沒有服務效能或效率的考核。例如，對于安全職能主要由勞動安全、武裝保衛、各生產業務部門、現場管理人員等分管，許多工作都存在著一項工作多個部門分管的現象。

授權不到位，公司對相應層級的人員缺乏相應的授權，集權現象相對突出，造成下級工作的積極性、主動性與創造性差。

現有的組織結構不能很好地支持快速成長的戰略需要，X公司需要建構自己的核心業務模塊與中心，強化公司核心層的領導作用。

職能部門中有具體的業務，而業務部門也有職能管理的作用，這樣容易造成職能部門與業務部門職責不清，容易造成相互推諉，無人承擔責任，也無法對部門進行有效考核。

二、X公司人力資源管理效能提升的對策

（一）制定與公司發展戰略協同的人力資源管理戰略

根據X公司2010年制訂的發展戰略規劃，全面提升公司的價值和員工價值，成為值得信賴的經營型、服務型經營企業。同時，根據公司主營業務發展目標的各項主要指標，明確各業務部門、職能部門的目標與行動方案；根據目標實現的時間與質量的要求，確定公司的發展重點目標與成功的關鍵因素。

（二）以組織結構優化為契機、強化人力資源管理基礎

要將人力資源管理戰略付諸實現，需要有一系列的戰略舉措配合實施，其中關鍵對策包括以下幾個方面：

1、以戰略的實現為出發點

理順公司各層級的職權系統。主要表現在以下方面：加強財務預算、經營業績等方面控制，通過工作分析和崗位評價，進行合理分工；加強人力資源管理職能；明確崗位具體職責，做到責權明確。

2、整合組織機構

提高組織運作效率，必須根據公司經營發展戰略的要求，以業務流程為基礎，對現有的組織機構進行調整，把被割裂的流程要素從部門內部解放出來。

3、理順業務流程

加快生產業務運作的速度。業務流程不順，是制約公司快速發展的關鍵要素。X公司要將原來的職能化管理轉向流程化管理，以流程為導向，面向項目開發，集中配置資源，提高整個組織的反應速度，使整個公司的運作建立在優化的業務流程基礎上。

（三）構建符合X公司實際的人力資源管理長效機制

1、穩定員工隊伍，制定長期的人力資源管理制度

公司應把員工隊伍建設作為一項長期的戰略任務，在保持已有的淘汰機制和吸引優秀人才政策的同時，努力穩定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發掘每一個員工的潛力。

2、建立公正客觀的評價與考核體系

公司根據基本的價值評價理念和標準，依據一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結果進行制度性的評價與考核。

（四）建立有效的人力資源管理基礎平臺

1、做好人力資源規劃工作

目前，X公司人力資源配置仍以計劃為主，缺乏對人力資源的管理和開發，缺乏長遠的規劃（近期企業發展戰略中關于人力資源戰略的論述相對較少）。因此，有必要對公司的近期與中期的人力資源管理活動與政策體系進行重新的擬定。

2、進行工作研究，形成細化的工作說明書與任職資格

盡管公司目前有比較完善的職業安全與健康管理體系，其中也有崗位研究這一部分的文件，但是從總體來看，崗位職責不細，崗位任職資格不明確。

3、提高招聘工作的針對性與要求

由于目前公司人員數量編制過大有歷史遺留原因，為了提高員工的素質和能力，采取人員招聘是一個最好的方法，通過在招聘前期確定人員的素質、能力與專業標準，可以首先通過人員招聘達到提高人員素質能力的目標。

三、結論

要想建立一個良好的人力資源管理體系，首先建立有效的績效評估考核制度，績效評估考核是企業員工行為的指針，做好績效評估工作有利于指導員工的行為方向，確定員工行為的標準，使員工的行為處于一種可以控制的狀態。其次，建立有差別的薪酬分配管理制度，有差別的薪酬管理制度是根據員工的職位、業績、能力、貢獻來進行薪酬發放的一種制度，通過績效評估考核，對員工的職位、業績、能力、貢獻等方面的情況進行分析，并根據這個結果對員工的薪酬進行發放與管理。

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