國際工程合同管理的要點研究

曹水

（中國鐵建國際集團(tuán)有限公司 北京 100043）

【摘要】根據(jù)中國對外承包工程商會的統(tǒng)計資料，2011-2015年中國對外承包工程業(yè)務(wù)新簽合同額和完成營業(yè)額年均遞增速度分別為10.23%和10.48%，到2015年度分別達(dá)到2 100.70億美元和1 540.70億美元。但中國承包商由于習(xí)慣了國內(nèi)重視政治關(guān)系和“中國打法”，走出國門后忽略了對合同的訂立、履行和管理，不能利用合同來規(guī)避風(fēng)險并保護(hù)自己的權(quán)利，這使得項目合同管理不力成為制約我國對外承包工程行業(yè)高速發(fā)展的主要瓶頸。基于此，本文對國際工程合同管理的要點進(jìn)行分析，以期為提高我國承包商的項目合同管理水平，提供一些有益的參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】國際工程 合同管理 要點

一、持續(xù)深入學(xué)習(xí)和研究FIDIC系列合同文件

FIDIC系列合同條件的認(rèn)識和理解水平是合同管理的前提和基礎(chǔ)，對其系統(tǒng)地、持續(xù)深入地學(xué)習(xí)，將會使每一位從事國際工程項目的管理人員的合同認(rèn)識和管理水平得到極大的提高，在工程項目管理的理念上和國際接軌。在學(xué)習(xí)和研究FIDIC系列合同條件時，應(yīng)遵循以下方法和思路：除了要正確認(rèn)識各版本的具體條款規(guī)定，還要全面了解其所積極倡導(dǎo)的公平合理的國際工程合同風(fēng)險分擔(dān)機制和爭端解決機制以及工程項目管理的國際慣例；與項目采購模式的研究相結(jié)合，例如新紅皮書對應(yīng)DBB模式，新黃皮書對應(yīng)D&B模式，銀皮書對應(yīng)EPC/交鑰匙模式，金皮書對應(yīng)DBO（設(shè)計-建造-運營）模式等，對比分析不同F(xiàn)IDIC版本的異同有助于提高對不同項目采購模式之間的差異的認(rèn)識和理解；在應(yīng)用FIDIC系列合同條件時，切忌對FIDIC合同條件的具體條款規(guī)定教條主義，而要從具體項目采用的具體采購模式出發(fā)，將FIDIC合同條件作為一把國際慣例的標(biāo)尺來對照分析具體項目的具體情形。

二、提高國際工程合同變更和索賠管理水平

一方面，合同變更管理的加強。合同變更是索賠的重要依據(jù)，因此對合同變更的處理要迅速、全面且系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實施中貫徹并體現(xiàn)出來，在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。對工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問題處理、確定索賠與反索賠的重要依據(jù)。

另一方面，索賠問題的解決。國際工程的風(fēng)險大多數(shù)落在承包商，如果承包商不會利用承包合同和法律，對自己不得不完成超出合同規(guī)定的份外工作或者特別困難的施工條件所造成的額外開支索賠回來，那么肯定將蒙受損失，甚至導(dǎo)致項目虧損。進(jìn)行索賠工作時，必須熟悉全部合同文件并能靈活運用，以便印證合同條款來建立和論證自己的索賠權(quán)，另外還應(yīng)熟悉工程所在國的有關(guān)法律規(guī)定和國際慣例。

三、國際工程合同全過程管理策劃

第一，投標(biāo)報價階段。該階段合同管理即應(yīng)介入，主要工作包括：識別雇主確定的項目采購模式及合同計價和支付方式；全面審查招標(biāo)文件中的合同文件，包括合同協(xié)議書、通用合同條件、專用合同條件、合同附件以及圖紙和技術(shù)規(guī)范，評估合同風(fēng)險；提出合同風(fēng)險處置意見；從合同管理角度，為投標(biāo)報價策略提供咨詢建議；參與項目的澄清答疑；全程參與并監(jiān)控投標(biāo)報價過程；做好本階段文檔管理和信息交流與傳遞。

第二，合同談判與訂立階段。該階段的主要工作包括：依據(jù)項目采購模式對應(yīng)的國際慣例，全面審查合同文件，檢查合同文件的完整性和公正性；制定談判策略；作為主談判人之一參與談判；起草、補充或修訂合同文件；協(xié)調(diào)法律部門對合同文件進(jìn)行法律層面的審查并提出意見，與法律部門共同對合同文件提出修正意見；見證合同簽署；做好本階段文檔管理和信息交流與傳遞。

第三，項目實施前準(zhǔn)備階段。該階段的主要工作包括：全面分析合同文件并進(jìn)行合同管理策劃，搭建項目合同管理組織架構(gòu)；對全體項目管理人員進(jìn)行合同交底；與分包商簽訂分包合同；與供應(yīng)商簽訂供應(yīng)合同；制定文檔管理和信息系統(tǒng)詳細(xì)操作規(guī)程；監(jiān)督項目開工前置條件的滿足，包括購買保險，辦理履約保函等；審閱并遞交初始進(jìn)度計劃、施工組織方案、HSE管理計劃；參加項目開工前會議。

第四，項目實施階段。該階段的主要工作包括：主持并確保合同管理組織架構(gòu)的正常運轉(zhuǎn)，做好本階段文檔管理和信息交流與傳遞工作；指導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)部施工管理遵守合同規(guī)定；負(fù)責(zé)與各參與方的合同關(guān)系及管理協(xié)調(diào)關(guān)系的維護(hù)和界面事務(wù)處理；監(jiān)控各個合同方的履約狀況，出現(xiàn)偏差時進(jìn)行預(yù)警；負(fù)責(zé)處理變更和索賠；負(fù)責(zé)合同爭議協(xié)調(diào)和處理。

第五，合同關(guān)閉階段。該階段的主要工作包括：負(fù)責(zé)與各參與方的合同關(guān)系及管理協(xié)調(diào)關(guān)系的維護(hù)和界面事務(wù)處理至項目最終完工；監(jiān)督項目竣工及最終完工前置條件的滿足，包括竣工結(jié)算和履約保函的返還等；做好本階段的文檔管理和信息交流與傳遞工作；做好竣工資料的移交和歸檔工作；處理未完成的變更和索賠（如有）；配合法律部門進(jìn)行訴訟或仲裁（如有）。

四、人才保障措施

當(dāng)前參與國際工程項目承包的中國承包商合同管理人才短缺現(xiàn)象比較嚴(yán)重，缺乏高素質(zhì)的合同商務(wù)人員已成為制約中國公司在國際工程市場取得良好效益的瓶頸。很多時候由于缺少合同經(jīng)理和合同管理部門的設(shè)置，多由項目經(jīng)理或總工代為行使合同管理的職能。但由于項目經(jīng)理或總工習(xí)慣于且盲目復(fù)制國內(nèi)施工管理經(jīng)驗，缺乏必要的合同及合同管理意識且精力有限，導(dǎo)致合同管理差強人意，甚至造成重大損失。

另一方面，合同管理是復(fù)合型、綜合性、專業(yè)性極強的管理工作，需要同時具備工程技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)、金融、語言、法律等知識和能力體系，并且是實踐性很強的工作，需要經(jīng)過實踐鍛煉具備相應(yīng)的閱歷、經(jīng)驗和膽識。

因此，應(yīng)注意合同管理專門人才的系統(tǒng)性培養(yǎng)，在相關(guān)高校設(shè)置國際工程合同管理的教學(xué)和培訓(xùn)課程，提高合同管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，企業(yè)也要通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方式相結(jié)合做好合同管理人才梯隊建設(shè)，加強合同管理復(fù)合型人才的儲備，是做好國際工程合同管理的人才保障。

五、結(jié)語

合同管理是國際工程項目管理的核心，已成為國內(nèi)學(xué)術(shù)界及從業(yè)者的共識。走出國門的中國承包商，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的低成本優(yōu)勢正在逐漸失去，以成本為主的競爭力難以持續(xù)，同時面臨著外部日趨激烈的競爭，市場集中在亞非拉欠發(fā)達(dá)地區(qū)的瓶頸問題日益突出。通過轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)一步提高企業(yè)的綜合競爭實力，尤其是提高合同管理水平已經(jīng)迫在眉睫了。

參考文獻(xiàn)：

[1]石育松.國際工程合同管理中的問題及對策[J].三峽大學(xué)學(xué)報，2012，（12）.