轉型背景下新建本科院校人才隊伍建設的思考和探索

謝軍

【摘 要】新建本科院校面臨著轉型發展的歷史任務，人才隊伍是高等教育的戰略性資源，是新建本科院校轉型發展的關鍵。本文分析了轉型背景下新建本科院校人才隊伍建設存在的問題，闡述了安康學院圍繞建設有特色、高品質應用型本科院校的目標，大力實施人才強校戰略，加強人才隊伍建設的舉措，以期對同類院校轉型發展有所借鑒。

【關鍵詞】轉型發展 新建本科院校 人才隊伍建設

基金項目：陜西省教育廳科研項目“轉型背景下陜西新建本科院校教師人力資源管理研究”（15JK1015）。

2015年10月，教育部、國家發展改革委、財政部共同發布了《關于引導部分地方普通本科高校向應用型轉變的指導意見》，進一步明確了地方普通本科高校的發展方向，陜西省教育廳頒布的《普通本科院校向應用技術類型院校轉型發展試點工作方案（2014—2020年）》，除西北大學是部分專業集群轉型外，確定的其他五所轉型試點高校都是新建本科院校，新建本科院校轉型發展勢在必行。學校辦學，人才為本，新建本科院校轉型發展主要依靠專技（主體是教師）、管理和工勤三支隊伍。由于我國經濟社會發展的不平衡性，新建本科院校大都地處欠發達地區，辦學地域沒有優勢，加之這些院校的前身是專科院校，本科辦學歷史短，學校的辦學條件和老本科院校相比有一定的差距。在這種情況下，新建本科院校加強人才隊伍建設有重要的現實意義和緊迫性。

轉型背景下新建本科院校人才隊伍建設存在的主要問題

1.教師隊伍的數量、質量和結構不適應轉型發展需要

在我國高等教育大眾化的進程中，隨著大幅度擴大招生規模，新建本科院校學生人數增加迅速，而教師數量補充有限，導致教師工作任務繁重，尤其是部分新建本科專業生師比高，學校教育教學質量難以保障。在學歷結構上，新建本科院校具有博士學位的教師數量偏低；在職稱結構上，高級職稱尤其是教授比例偏低，有些學校僅僅能夠滿足教育部合格評估的最低要求。新建本科院校大都將“應用型大學”作為自己的辦學定位，要求教師既具有合理的知識結構和創新能力，還要具備將知識轉化成服務社會的能力，但是現有教師的知識能力結構還遠不能滿足這些要求，主要表現為新建本科院校“雙師雙能型”教師比例較低。

2.管理隊伍的觀念和行動不適應轉型發展需要

在適應和推動學校轉型發展的問題上，新建本科院校的管理隊伍存在認識不到位，工作上處于被動的現象。如有的干部對轉型發展的基本問題——為什么轉、轉什么、怎么轉等問題認識不清晰；有的干部對“轉型發展”僅僅停留在知道概念的層面，對其內涵一知半解；有的干部不學習、不思考，憑經驗管理，不能正確認識高等教育的發展形勢，不能結合地方社會經濟和學科專業特點謀劃發展。落后的觀念和認識導致管理干部的行動上處于被動應付的狀態，把轉型發展掛在嘴上，寫在紙上，但是不能落實在行動上。

3.工勤隊伍的服務意識和能力不適應轉型發展需要

目前，高等學校對專技和管理人員的管理形成了較為完善的管理制度體系，而針對工勤隊伍的激勵措施還相對缺乏。如在崗位設置上，技師崗位設置過少，大部分通過考試取得技師資格證書的工勤人員無法聘任在技師崗位。許多工勤人員感嘆：“船到橋頭車到站，30來歲聘任在高級工崗位，技術等級晉升就到頭了，感覺退休前工作沒啥奔頭了。”激勵措施的缺乏，導致新建本科院校工勤隊伍缺乏工作熱情，主動服務學校師生的意識和能力差，不適應轉型發展需要。

轉型背景下新建本科院校人才隊伍建設的思考和探索

1.突出重點，引進、培養和激勵并舉，強化教師隊伍建設

學校辦學，教師為本，教師隊伍是高校的核心競爭力。升格為本科院校后，安康學院從戰略高度充分認識到教師隊伍建設的重要性，始終把教師隊伍建設放在學校發展的突出位置，謀劃發展時優先考慮教師隊伍，制訂規劃時優先考慮教師需求，從規劃、引進、培養、聘任、考核、激勵等方面把“人才強校”戰略落到實處。從2006年2月升格為本科院校到2015年底，學校全日制在校學生人數從5000余人增長到近12000人，學校教師隊伍建設既要實現數量上持續增加，又要實現從專科向本科、師范教育向應用型多科教育“兩個轉型”的巨大壓力，學校組織專門的招聘工作小組，大力引進優秀人才，平均每年引進優秀博士或碩士研究生35人補充到教師崗位。針對學科帶頭人缺乏的問題，本著“不求所有，但求所用”的原則，從陜西師范大學、西北大學等重點大學聘請了5名退休知名教授，作為學校的辦學顧問，長年駐校工作，指導學校的學科專業建設和科學研究與社會服務，取得了很好的效果。學校轉型發展難點是建設一支“雙師雙能型”教師隊伍，安康學院積極地從科研院所和企業中聘用了一大批年富力強， 有行業企業實踐經驗的高級技術人員作為兼職教師。這些外聘教師中，有地方企業的高級管理人員和技術人員，有長期在一線從事教學和管理的教育專家，也有當地文化藝術界知名人士。近兩年，安康學院修訂完善了《安康學院引進高層次人才實施辦法》《安康學院人員招聘工作實施辦法》等規章制度，加大引進人才的力度，高層次人才引進工作尤其是博士引進工作取得顯著成績。

在教師進修培訓方面，學校在開展崗前培訓、現代教育術培訓、網絡培訓等多種常規培訓方式的同時，重點提高教師實踐應用能力，制定了《青年教師綜合素質提升工程》，每年選派30 名教師到對口行業企業掛職鍛煉，落實學校“雙師雙能型”教師隊伍建設計劃，其中多名教師到安康市各小學和幼兒園擔任校長或園長助理，參與地方政府和企業的管理和技術開發，取得較好效果，《教師報》《陜西日報》等多家等媒體對此進行了報道。2016年6月開始實施了《安康學院青年教師赴行業企業實踐鍛煉工作實施辦法（試行）》，暑期成功組織33名青年教師赴行業企業實踐鍛煉，取得了很好的效果。2016年9月修訂完善《安康學院青年教師導師培養工作實施辦法（修訂）》，為多名青年教師安排了導師，提升青年教師教學科研能力。為避免出現“引來女婿氣走兒”[1]的現象，安康學院加大政策支持力度，修訂完善《安康學院教師進修培訓管理暫行辦法》，規定教師外出進修培訓可以兌現70%的績效工資，鼓勵本校教師攻讀委托培養博士研究生，學成畢業按照引進博士兌現安家費、科研啟動費、住房補貼等各項待遇，上學期間發放基礎績效工資，提高教師外出進修培訓的積極性。endprint

為了建立完善的教師職業發展激勵制度體系，學校在遵守國家政策的前提下，不斷修訂完善《安康學院績效工資分配辦法》，不斷提升全校職工的待遇，在整體提升中優先保障一線教師和高層次人才的待遇，吸引和穩定優秀人才，不斷強化“教師為本”的理念。積極開展崗位設置與聘任工作，先后完成了兩輪全員聘任工作，科學合理地設置教師崗位任職條件和目標任務，激勵教師不斷提升職業能力和專業水平。修訂完善《安康學院專業技術職務任職資格評審實施辦法》，積極發揮職稱評審在教師職業發展中的主導作用，在校內建立起競爭淘汰機制，激勵教師圍繞學校辦學定位，不斷提高教學科研和社會服務水平。認真貫徹落實“黨管人才”方針，學校黨委和二級學院黨總支建立起和高層次人才“一對一”的幫扶制度，定期召開高層次人才和教師座談會，聽取廣大教師的意見，為他們排憂解難，在干部選拔、評優推薦和學校決策等工作中，善于聽取一線教師聲音。針對高層次教師流失的情況，大力弘揚“師德為先，大愛至上”的人才觀，在校園網首頁開辟專欄，對長期扎根學校，師德高尚、甘于寂寞，在學校教書育人工作中成績突出，得到師生認可，為安康學院教育事業發展作出貢獻的優秀教師進行大力宣傳，弘揚“大愛”精神，在教職工當中樹立起了身邊的典型，聚集正能量。

2.統籌兼顧，推進干部人事改革，提高管理隊伍水平

“據調查，師資隊伍在影響高等教育質量的眾多因素中，排在第一位，管理隊伍排在第五位。”[2]安康學院在重點建設教師隊伍的同時，統籌兼顧，高度重視管理隊伍建設，促進教學、管理服務隊伍協調發展，提高學校人才隊伍整體水平。升格為本科院校后，學校圍繞“建設什么樣的安康學院”和“怎樣建設安康學院”等問題，在管理干部中開展思想大討論，統一思想，確定了建設應用型本科院校的辦學定位，為轉型發展奠定了認識基礎。為提高管理干部推動轉型發展的能力，按照精簡高效的原則，推行干部人事制度改革，順利實施了處級、科級干部競聘上崗，一批管理中堅力量配置到了合適的工作崗位；重視干部外出培訓工作，近年來選派了80余名管理干部到國內外高校、企事業單位學習或掛職鍛煉；積極探索制訂重實績、重民意的干部人事考核評價制度，在全省高校率先建立了中層干部“三位一體”考核評價體系；在崗位設置與聘用工作中，明確每一個管理崗位的工作任務，簽訂目標任務書，推行崗位目標任務管理，實行全員聘用制；積極推行績效分配改革，調動教職員工積極性，保障干部人事制度改革順利進行；開展了管理服務崗位職責調研評估工作，對設置的管理崗位工作職責清晰度和任務飽和度進行評估，為機構改革和科學合理編制部門人員提供科學依據。通過一系列措施，選拔和培養了一批組織放心、群眾滿意的干部，使教職工隊伍更富有朝氣和活力，結構更趨合理，為學校轉型發展和層次提升提供了組織保障。

3.科學激勵，創新聘任方式，調動工勤隊伍的積極性

行為科學認為，人的行為來源于動機，動機產生于需要。馬斯洛的需求理論告訴我們，在人力資源管理實踐中，要通過滿足職工的正當需求來激發其工作積極性，這樣才能把職工個人需要同組織目標實現融為一體。安康學院將管理學激勵理論和高校的崗位聘任實踐工作相結合，在遵循國家政策的前提下，創新聘任方式，加強工勤隊伍建設。針對技師聘任崗位少，工勤人員發展受限制、工作積極性不高等問題，安康學院成立了“工勤崗位聘任工作小組”，經過全面調研，制定了《安康學院工勤崗位技術等級評聘管理暫行辦法》，主要內容有：一是在省設崗位數不變的情況下，按照學校工勤隊伍總數30%的比例設置“校聘技師崗位”，解決技師崗位設置嚴重不足的問題。二是根據聘任崗位兌現績效工資，合理拉開收入差距。這種工勤崗位內部適度的薪酬差距保障了激勵的有效性。三是實行量化排名，競聘上崗。制定了“技師聘任考核評價評分表”，讓服務對象給競聘人員評分，同時將競聘人員的年資、獲獎等量化為積分進行排名，通過評委會投票決定聘任人選，激勵工勤人員干好日常服務工作。通過實施技師聘任新辦法，提高了工勤人員的收入，消減了學校內部分配的不公平感，打通了工勤隊伍技術等級晉升的渠道，使工勤人員在工作上有了“奔頭”——認真干好工作就有機會聘到技師崗位。通過實施公開競聘上崗和量化考評，杜絕了“干好干壞一個樣”和“大鍋飯”平均主義，極大地調動了工勤隊伍的工作積極性。

參考文獻：

[1]劉天能：《欠發達地區地方本科高校人才引進工作的幾個誤區》，《中國科教創新導刊》2013年第25期。

[2]張婕：《高等本科教學評估及其改進——對117名地方高校領導的問卷調查》，《教育研究》2010年第8期。

作者單位：安康學院 陜西安康

陜西師范大學（博士研究生） 陜西西安endprint