中國企業海外并購無形資源優化升級案例研究

魏濤++孫文欣

【摘 要】 近年來，中國企業通過海外并購獲取優勢無形資源的戰略動機已引起了業界與學術界的高度關注。在自身無形資源并不具備優勢的情況下，通過海外并購的方式實現優勢無形資源數量的增加并促進無形資源的優化升級，可以說是中國企業盡快提升國際競爭力的有效途徑。然而，在企業的無形資源體系中，企業文化資本、企際關系資本與人力資本這三大構成要素對無形資源其他要素功能作用的發揮、跨國轉移擴散以及無形資源整體的優化升級卻發揮著重要的作用。因此，文章基于這三大關鍵無形資源構成要素，從區位選擇、行業拓展以及人力資本的培育與儲備等方面，為中國企業通過海外并購走向國際化設計了動態推進的發展路徑。

【關鍵詞】 中國企業； 海外并購； 無形資源； 優化升級

【中圖分類號】 F830 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）16-0025-05

一、引言

與歐美等發達國家的先進跨國企業相比，我國企業長期以來在品牌、技術與銷售渠道等無形資源方面處于相對弱勢的地位。核心技術匱乏、創新能力不強致使我國企業在國際產業分工體系中一直處于價值鏈的低端。近年來，在國家政策的鼓勵與推動下，中國企業紛紛走出國門通過海外并購的方式，與國際上在無形資源方面具有優勢的企業建立關聯關系，以股權合作為紐帶與杠桿，進而通過學習效應來獲得高精尖技術、知名品牌與高端人力資源等優勢無形資源。

隨著知識經濟時代的來臨與整個社會信息化水平的不斷提升，無形資源的價值創造功能日益凸顯，優勢無形資源是企業形成并保持競爭優勢的源泉已成為人們的共識。然而，在通過海外并購獲取優勢無形資源的過程中，中國企業應該充分認識到企業無形資源是一個有機的整體，無形資源的各個構成要素需要彼此互相銜接，在整體上予以優化，僅僅專注于某一項或某幾項無形資源的獲取，而忽視無形資源各構成元素之間相互聯系與相互制約的關系，往往會影響無形資源整體價值創造功能的發揮；同時在科學技術飛速發展的今天，知識與技術更新的周期日益縮短，企業的無形資源也需要不斷地進行演化與創新，如果因循守舊停滯不前，那么無形資源價值創造功能將難以保持，無形資源價值創造功能的持續發揮與對企業核心競爭力形成的促進作用，需要以無形資源不斷創新與優化升級為前提。

目前業界與學術界都認識到了中國企業通過海外并購獲取品牌、技術與海外市場的戰略動機[1]，對中國企業在走出國門進行海外并購的過程中，如何促進優勢無形資源進行跨國轉移擴散也進行了相應的研究[2]，以往對中國企業海外并購的研究所關注的重點主要集中在如何獲取優勢無形資源方面。然而在經濟全球化的發展趨勢下，中國企業要想不斷提升自身的國際競爭實力，并在日益激烈的國際競爭中保持持續的競爭優勢，僅僅擁有這些優勢無形資源是不夠的，還應該在積極促進無形資源順利實現跨國轉移擴散的基礎上，根據無形資源功能作用發揮的特點，努力促進無形資源整體的優化升級與不斷創新，這樣才能確保優勢無形資源的價值創造功能得以充分發揮。

對于實施海外并購的中國企業來說，優勢無形資源的獲取與優化升級以及綜合國際競爭力的提升，并不是一蹴而就的過程，需要中外雙方經過長期的磨合并以共贏為基礎實現良性互動。以往有的學者基于中國企業的視角，對中外雙方企業文化的滲透整合路徑進行了研究[3]，還有的研究從調整海外子公司的知識角色定位出發，提出了提升中國企業跨國經營能力的路徑[4]。這些研究只是基于無形資源的某一構成要素，來探討并購后無形資源的整合問題。本文則著眼于無形資源的創新性以及各個構成要素之間的協調性，針對無形資源的某些關鍵構成要素，來探討中國企業海外并購促進無形資源優化升級的路徑，以便為期望通過海外并購實現國際競爭力提升的中國企業提供理論方面的指導。

二、促進企業無形資源整體優化升級的關鍵構成要素

（一）無形資源構成要素與獲取路徑分析

顧名思義，企業的無形資源具有無形性的特點，它們往往需要依附于特定的有形資源或以有形資源為載體[5]。無形資源種類繁多且構成也比較復雜，可以按照不同的標準對其進行分類。有的學者基于無形資源存在形式的隱默性與功能作用發揮的適配性兩個維度，把無形資源分為三種類型。第一種是顯性且獨立性較強的無形資源，比如庫存管理技術、招聘技術等；這類無形資源能夠用規范的文字或圖形予以表述，具有易于編碼的顯性特征，且其功能作用的發揮不需要借助于其他無形資源的配合，獨立性較強。第二種是具有中等程度隱默性與適配性的無形資源，比如市場知識、物流信息系統等；對這類無形資源編碼的難度比第一種無形資源大，且其功能作用的發揮往往在某種程度上需要借助于其他無形資源的配合。第三種是隱默性與適配性較強的無形資源，比如管理模式、企業文化、客戶關系等；這類無形資源很難用通俗易懂、格式規范的語言文字來表述，并且往往內嵌于特定的情境或氛圍當中，其功能作用往往需要通過與其他無形資源的緊密配合才能發揮出來。

優勢無形資源的形成具有長期積淀性的特點。一個企業要想提升無形資源的數量與質量，一般有兩條途徑，一是通過內部新建的方式獲得，但是這種通過自力更生內部積累的方式往往面臨著較大的失敗風險和較高的時間成本；另一種是通過市場交易、戰略聯盟或并購的方式來從外部獲取，從外部獲得可以有效地節約時間成本，站在巨人的肩膀上快速地促進無形資源的優化升級。隱默性較低、獨立性較強的無形資源可以通過市場交易、戰略聯盟的方式來獲得，而要想獲得那些隱默性和適配性較高的無形資源，卻往往需要借助于并購的方式才能有效地實現在不同企業尤其是跨國企業之間的轉移與擴散。一般來說，無形資源的隱默性越高、適配性越強，其價值創造功能就越強，其他企業越難以進行復制與模仿。能夠使企業保持持續競爭優勢的，恰恰就是這些類型的無形資源。通過以上分析不難看出，對于走出國門的中國企業來說，海外并購是其促進自身無形資源優化升級的有效途徑，獲取隱默性與適配性較強的優勢無形資源是努力提升核心競爭力的重點與難點。

（二）促進無形資源優化升級的三大關鍵構成元素

對近年來中國企業的海外并購行為，學者們一般將其劃分為三種類型：資源獲取型、技術獲取型與市場拓展型。無論是獲取上游稀缺的礦產資源，還是向下游拓展海外的國際市場，其實都是通過構建縱向一體化的供銷渠道來獲取與優化企業的企際關系這一無形資源。在與海外目標企業的整合過程中，中外雙方企業可能會遇到種種的不適應，甚至出現摩擦與沖突，而這些不協調的因素最終都可以從中外雙方的企業文化中找到根源。與此同時，也應該看到，在征戰海外的過程中，中國企業也面臨著國際化經營管理與技術人才方面的瓶頸制約。從實踐中不難看出，企業文化資本、企際關系資本以及人力資本這三大無形資源構成要素在整個無形資源體系中發揮著關鍵性的作用；從理論上來說，這三大關鍵無形資源構成要素對企業整個無形資源體系的優化升級具有重要的推動作用。

1.企業文化資本對其他無形資源的統馭性。一個企業優秀的文化氛圍不僅可以增強對高、精、尖人才的吸引力與凝聚力[6]，而且還能在公眾心目中樹立起良好的形象，有利于企業品牌的提升和銷售渠道的拓展。企業的文化資源對其他無形資源產生著潛移默化的影響，是其他無形資源賴以生存的土壤，優秀的企業文化是其他無形資源構成要素功能作用得以有效發揮的基石。中外雙方企業由于處于不同的民族文化環境之中，因此與國內并購相比，海外并購中外雙方企業之間必然面臨著較大的文化差異，雙方企業文化的差異極易導致文化的不相兼容。如果在并購之后的整合過程中國企業不能對中外雙方文化的不相兼容進行妥善處理，就可能導致中外雙方發生摩擦、沖突甚至對抗，國際上良好的運作模式和經營機制就難以在中國企業落地生根，中國企業通過海外并購獲得優勢無形資源，促進無形資源優化升級的愿望也就難以實現。

2.企際關系資本是其他無形資源功能作用發揮的紐帶與平臺[7]。企業在生產經營過程中不可避免地要與各個方面發生一定的關系。所謂企際關系資本指的是企業與企業內外所結成了各種關系，包括與內部員工、董事會、管理層以及監事會之間的關系，與外部供應商、經銷商、消費者以及債權人、政府等之間的關系。企業所涉及到的這些方方面面的關系實際上就是企業的利益相關者，正確地處理好與利益相關者之間關系，是建立良好的企際關系資本的前提。良好的企際關系資本不僅能夠有利于企業建立穩定的供銷渠道，有助于企業品牌影響力的提升，而且可以在企業內部打造團隊的協作精神，提升企業的研發實力，增強企業對各種無形資源的綜合運用能力，充分發揮無形資源的價值創造功能。在海外并購的過程中，中國企業需要努力促進優勢無形資源進行跨國轉移與擴散，而良好的企際關系資源則是優勢無形資源實現跨國轉移與擴散的紐帶與加速器。

3.人力資本對無形資源優化升級的創新驅動性。優勢無形資源具有不斷演化創新的特性，在無形資源方面處于弱勢地位的中國企業，在征戰海外的過程中不僅要重視對優勢無形資源數量的獲取，而且還應該注重努力推動無形資源不斷創新與優化升級，只有這樣才能真正在激烈的國際競爭中形成并保持持續的競爭優勢。企業中的員工即無形資源中的人力資本這一構成要素既是知識、技術等優勢無形資源的載體，同時又是促使知識、技術等無形資源進行創新的具體實施者和推動者；企際關系資本的維護與拓展也往往以人脈資源的建立為核心，人脈資源的實質內涵就是人力資本這一無形資源構成要素。從這個意義上來說，可以認為企業的人力資本是促進無形資源整體優化升級的驅動器，離開了這一驅動器，企業無形資源的優化升級就失去了動力源泉[8]。

（三）三大關鍵無形資源構成要素與無形資源的跨國轉移擴散

在當今時代，企業綜合競爭實力的形成與保持離不開無形資源的優化升級，而對中國企業來說要想盡快促進無形資源的優化升級，則需要借助于海外并購的模式，通過促進無形資源順利實現跨國轉移擴散來完成。然而無形資源在跨國轉移擴散的過程中，會受到各種主客觀因素的影響，主觀方面的因素主要有跨國并購的經驗、對無形資源的轉移吸收能力以及企業內外情境模式的設定等。跨國并購經驗的擁有者是企業的高層管理人員以及并購團隊，轉移與吸收能力的載體是企業的核心人才，情況模式的設定者也主要是企業的高層管理人員，這些主觀因素背后的實質最終都可歸結于人力資本這一無形資源構成要素；同時企業所構筑的內外情境模式也需要一定的企業文化氛圍作為支撐。客觀方面的因素主要有無形資源的特性、并購雙方的知識落差、中外雙方企業文化的差異以及政治因素等。就無形資源的特性來說，隱默性與適配性較高的無形資源其跨國轉移擴散的難度較大，要想有效地獲取這類無形資源，出海并購的中國企業就必須注重加強并購雙方的互動與交流，建立融洽默契、平等互利的戰略伙伴關系，也就是說要更加注重對企際關系資本的維護與優化。中國企業在海外并購的過程中屢屢遭受政治風險，為了有效地防范與化解政治風險，中國企業需要與東道國政府搞好關系，做好政治公關，同時努力贏得社會公眾與當地社區的一致認可，中國企業的所有這些努力實際上就是要對企際關系資本進行構建與優化[9]。

三、案例研究——基于萬向集團“脫中入美”并購模式的分析

在海外并購的過程中，中國企業促進無形資源優化升級的過程可以分為兩個步驟：一是通過與在無形資源方面具有優勢的海外企業建立關聯并進行深入的合作，促進優勢無形資源從目標企業向中國企業進行轉移擴散，努力實現中國企業在無形資源數量方面的積累；二是在對海外優勢無形資源進行消化、吸收的基礎上，通過對雙方無形資源的整合與協調促進無形資源不斷進行創新，實現無形資源的優化升級。在近年來眾多走出去進行并購的中國企業當中，萬向集團以在美國設立的萬向美國公司為基地，通過“脫中入美”的方式尋求了一條獨特的無形資源獲取與優化升級路徑。

（一）萬向集團海外并購的發展歷程

萬向集團創立于1969年，最初只是一個擁有4 000元資金的農機修配廠。20世紀70年代末該企業進軍汽車萬向節生產領域，90年代開始實施集團化、國際化經營戰略。在其創始人魯冠球的帶領下，萬向集團經過四十多年的發展一躍成為營業收入超千億、利潤超百億元的跨國企業。萬向集團走向國際化的經營之路有別于中國其他企業，其他企業大多是以中國本土的公司作為實施并購的主體來發起對海外目標企業收購的，而萬向集團則是以其在美國的全資子公司——萬向美國公司作為實施海外并購的主體來展開的。1997—2007年，萬向美國公司在歐美等國家發起了一連串的并購案，先后收購了英國的AS公司和美國的舍勒公司、LT公司、UAI公司、洛克福特公司、PS公司以及AI公司7家企業，以絕對控股或相對控股的方式與這些歷史悠久的汽車零部件主供應商展開了合作[10]。

（二）萬向美國公司對三大關鍵無形資源的綜合利用

作為萬向集團拓展國際市場的橋頭堡，萬向美國公司成立于1994年，由曾在美國肯塔基大學攻讀博士學位的倪頻擔任總經理。倪頻常年生活在美國，接受過美國的高等教育和美國文化的熏陶。美國萬向公司成立之初，倪頻便主動發起了以“向美國主流社會開拓”為導向的一系列活動：在管理方面融入了美國的商業慣例與規則，以更好地與美國的市場體系對接；在公司治理方面借助于美國當地的銀行、會計師事務所等中介機構提供的咨詢服務，以確保萬向美國公司在符合當地法律的框架下運營。

萬向美國公司不僅與美國政界、商界和傳媒界有著廣泛的聯系，而且還與美國花旗銀行以及美林公司建立了信貸關系；萬向美國公司于2003年設立了萬向制造基金，設計國際化的投資機制吸引當地政界、商界的知名人士加入投資的行列，并以此基金作為萬向集團海外并購的執行主體。同時，在對目標企業發起收購之前，萬向集團就十分注重企際關系資本的獲取。早在1983年萬向集團就開始了與舍勒公司的合作，當時舍勒公司通過向萬向集團下訂單的方式來代理萬向節產品的出口業務，萬向集團的產品以物美價廉而備受美國舍勒公司的青睞，而萬向集團則看重的是舍勒公司的品牌、技術專利和全球的市場營銷網絡。在收購洛克福特公司之前的2000年，萬向美國公司憑借不斷提升的產品質量與快速發展的態勢，與洛克福特公司結成了戰略同盟關系；2005年通過收購美國PS公司，萬向美國公司打通了與具有知名品牌的國際企業的業務通道，直接與福特、克萊斯勒和通用等汽車公司建立了供貨關系。

在人員聘用方面，萬向美國公司的管理人員也大多由外國人員來擔任，在萬向美國公司中國內委派的人員卻寥寥無幾。萬向美國公司通過當地銀行、會計師事務所、律師事務所等多種渠道，聘用當地不同國籍、具有不同文化背景的各類優秀人才，通過對具有不同文化背景的當地人力資源進行優化組合，以充分發揮他們的互補優勢。

（三）案例啟示

萬向集團的海外并購主要是通過萬向美國公司來實施的，通過萬向美國公司萬向集團以中美兩個市場為依托，通過整合國內與國外兩個市場的資源，在全球汽車零部件市場上的影響力日益提升。縱觀萬向集團海外并購的跨國成長經歷，可以得出如下啟示：

1.努力嵌入當地文化氛圍是無形資源優化升級的關鍵。在無形資源方面具有優勢的歐美發達國家企業，對自身的企業文化和民族文化往往有一種較高的認同感。在中外雙方民族文化與企業文化差異較大的情況下，出海并購的中國企業要想在較短的時間內促進雙方文化的融合往往是不現實的。萬向集團通過在美國設立全資子公司的方式，并更多地將美國的文化元素植入了萬向美國公司，同時在管理體系的設計方面采用國際通用的標準，萬向美國公司的這些做法是為了盡量消除中外雙方在文化方面的差異，把潛在的文化沖突盡可能地消滅在萌芽狀態，為更好地獲取海外的優勢無形資源，促進無形資源的優化升級奠定基礎。

2.企際關系資本的構建是成功獲得優勢資源的助推器。在實施海外并購的過程中，優勢無形資源的跨國轉移擴散需要并購雙方之間實現良性的互動，而中外雙方融洽合作關系的構建則是良性互動的前提。在實施國際化戰略的過程中，萬向美國公司不僅與當地政界、商界、金融界建立了廣泛的聯系，而且在并購之前還與目標企業建立了長期的業務合作關系，同時在萬向美國公司內部也更多地聘用外國人，并注重發揮他們的互補優勢。這些企際關系資本的構建不僅有利于萬向美國公司成功地完成海外并購交易，而且助推了萬向集團對無形資源的獲取與優化升級。

3.人力資本的本土化與國際化對接。作為萬向集團走向國際化的具體執行者，萬向美國公司在人力資源管理方面非常注重本土化。萬向美國公司總經理倪頻盡管是一個華人，但是他常年生活在美國，并努力融入美國主流社會；在招聘人員方面，萬向美國公司也盡可能使用當地人，而不是國內派來的人員。目前，中國企業正處于走向國際化的起步階段，在自身人力資本儲備不足的情況下，首先借助外力，通過“本土化”的用人策略來克服影響無形資源優化升級的人力資本瓶頸制約，不失為中國企業更好地適應國際化發展需要的一個現實而理性的選擇[11]。

四、中國企業海外并購促進無形資源優化升級的路徑設計

由于優勢無形資源的形成積淀具有長期性的特征，因此，中國企業在實施海外并購獲取優勢無形資源的過程中且不可急于求成和盲目冒進，而應本著穩扎穩打、分步推進的原則來認真謀劃促進無形資源優化升級的發展路徑。與此同時，在目前自身無形資源并不具備優勢的情況下，中國企業也不能消極等待，而應主動尋求獲取優勢無形資源的機會，積極促進無形資源的優化升級。鑒于企業文化資本、企際關系資本與人力資本這三大無形資源構成要素在促進無形資源優化升級中的關鍵作用，本文認為，中國企業應結合自身目前無形資源的狀況，從宏觀與微觀兩個層面來設計促進無形資源優化升級的路徑。

（一）宏觀層面海外并購的區位選擇

從全球范圍來看，優勢無形資源主要集中在歐美等經濟比較發達的國家和地區，近年來這些國家的一些企業也引起了中國企業的高度關注。但是這些歐美發達國家的民族文化與中華民族的文化有著相當大的差距；而企業文化又根植于民族文化當中，因此，直接并購在無形資源方面具有優勢的歐美發達國家企業，中國企業很可能會面臨巨大的文化融合風險。鑒于在海外并購過程中中外雙方面臨著巨大的文化差異的狀況，中國企業在海外并購的區位選擇上可以采取“兩條腿”走路的策略：一方面本著由近及遠的原則，在走出去的初期選擇與我國民族文化差異較小的國家和地區的海外企業作為海外并購實施的目的地，在逐步積累跨文化融合經驗的基礎上，再并購那些與我國地理位置相距較遠、在民族文化方面與我國差異較大的國家和地區的目標企業。另一方面，借鑒萬向集團“脫中入美”的海外并購模式，選擇優勢無形資源比較集中的國家和地區作為東道國，通過在東道國設立海外全資子公司的方式，以海外全資子公司作為連接中國企業與海外目標企業的紐帶，促進優勢無形資源在中外雙方企業進行轉移擴散；然后，再以中國與東道國兩個市場為龍頭，以本土化與國際化對接的方式來實現無形資源的優化升級。

（二）微觀方面海外并購路徑的動態拓展

1.中外雙方企業合作深度的逐步加強與并購的縱向延伸。由于在無形資源方面不具有優勢，長期以來在國際分工格局體系中，我國很多企業一直處于產業價值鏈的低端環節，在價值創造環節擔當著發達國家“打工仔”的角色。在與發達國家企業合作的過程中，中國企業可以通過以下兩條路徑來實現無形資源的優化升級：第一條路徑，中國企業可本著先易后難的原則，逐步加深與海外目標企業的合作。在剛開始的時候中國企業可以通過代工生產、戰略聯盟等方式與在無形資源方面具有優勢的海外企業建立合作關系，然后通過市場換技術、聯合研發等方式搭建促進無形資源實現跨國轉移擴散的平臺，最后再以股權合作為紐帶把中外并購雙方納入到統一的框架下，通過對無形資源的整合來促進無形資源的優化升級。第二條路徑，通過生產OEM產品與海外下游品牌企業建立國際貿易合作聯系，在此基礎上通過縱向并購的方式獲得下游企業的控制權，然后通過不斷拓展下游的企際關系資本，逐步向產業價值鏈的高附加值環節進行延伸，通過營銷環節的拓展來實現無形資源的優化升級[12]。

2.人力資本循序漸進的提升與優化。俗話說“十年樹木、百年樹人”，與其他無形資源相比，國際化發展過程中中國企業人力資本的儲備與優化升級更是一個較為漫長的過程。在實施海外并購以及并購后的整合過程中中國企業需要大量的優秀跨國人才，然而目前中國企業的人力資本儲備狀況卻不能滿足近年來持續活躍的海外并購活動對人才的需求。鑒于人力資本對促進企業無形資源優化升級的驅動性，中國企業在海外并購的過程中應以長遠的戰略眼光循序漸進地來謀劃海外并購的實施步驟：首先，在并購交易完成之后，中國企業應盡可能地留用海外目標企業原來的優秀員工，防止目標企業因人才流失而喪失原來所擁有的優勢無形資源；其次，在努力保留目標企業原有核心人才的基礎上，通過“引進來”與“走出去”相結合的方法加強中外雙方企業之間的互動與交流，致力于自身國際化人才的培養與儲備，通過建立正式與非正式的溝通協調機制不斷增強中外雙方對優勢無形資源的轉移吸收能力；最后，中國企業在薪酬體系設計、人才選拔聘用機制以及組織機構崗位設置等方面應注重與國際接軌，不斷優化企業的經營管理機制，凝聚具有不同文化背景、不同專業特長的優秀跨國人才，通過對人力資本這一關鍵無形資源構成要素的整合以增強無形資源優化升級的發展后勁。

五、結語

在全球經濟一體化日益加深的情況下，走向國際化是中國企業未來發展的一個必然趨勢；而要想在國際化的環境中與先進發達國家的企業進行“同臺競技”，中國企業則必須盡快提升自身的綜合競爭實力。面對知識經濟時代和信息化社會的來臨，在知識、科技等優勢無形資源的價值創造功能以及對促進企業綜合競爭實力提升的作用日益凸顯的情況下，并購在無形資源方面具有優勢的海外目標企業，獲取優勢無形資源并促進無形資源的不斷優化升級，則是中國企業盡快縮短在無形資源方面與發達國家差距，盡快提升自身綜合競爭實力的一條有效途徑。在走出國門實施并購、征戰海外的過程中，促進無形資源順利地實現跨國轉移擴散是中國企業獲取優勢無形資源的前提。在增加無形資源數量的基礎上，通過對各種無形資源構成要素進行整合，不斷促進優勢無形資源的優化升級，則是中國企業形成并保持核心競爭力的關鍵。

在獲取優勢無形資源與促進無形資源優化升級的過程中，企業文化資本、企際關系資本與人力資本這三大無形資源發揮著關鍵性的作用。因此，中國企業在通過海外并購促進無形資源優化升級的過程中，應高度重視這三大無形資源構成要素的關鍵作用，在海外并購的區位與行業選擇以及人力資本儲備方面，本著循序漸進的原則，認真做好通過海外并購促進無形資源優化升級的發展路徑設計，以便在走出去的國際化道路上走得更遠、更穩。●

【參考文獻】

[1] 周明劍，王震.中國大收購[M].北京：石油工業出版社，2009.

[2] 劉文綱，汪林生，孫永波. 跨國并購中的優勢無形資源轉移分析——以TCL集團與萬向集團跨國并購的實踐為例[J].中國工業經濟，2007（3）：120-128.

[3] 王淑娟，孫華鵬，崔淼，等.一種跨國并購滲透式文化整合路徑——雙案例研究[J].南開管理評論，2015（4）：47-59.

[4] 陳曉靜.基于海外并購過程我國企業創造性資產獲取機制研究[D].武漢大學博士學位論文，2012.

[5] 劉志彪，姜付秀.基于無形資源的競爭優勢[J].管理世界，2003（2）：71-77.

[6] 王光榮，李建標. 技術連鎖董事能促進技術創新嗎——來自A股制造業上市公司的證據[J].貴州財經大學學報，2015（5）：69-81.

[7] 蔡雙立. 企業并購中關系資源動態整合研究[M].天津：南開大學出版社，2008.

[8] 侯仕軍. 中國企業跨國經營能力提升路徑研究——基于海外子公司知識角色管理的視角[J].國際經濟合作，2014（12）：43-49.

[9] 魏濤. 中國企業海外并購動因分析及整合研究——基于無形資源的視角[D]. 西南財經大學博士學位論文，2012.

[10] 何志毅，柯銀斌. 中國企業跨國并購10大案例[M]. 上海：上海交通大學出版社，2010.

[11] 李健，付軍明，衛平. FDI 溢出、人力資本門檻與區域創新能力——基于中國省際面板數據的實證研究[J]. 貴州財經大學學報，2016（1）：10-18.

[12] 何新易，楊鳳華.中國對外直接投資動因分析：基于“一帶一路”戰略的國家樣本[J]. 貴州財經大學學報，2016（5）：12-22.