我國企業(yè)并購失敗原因探析

羅蕓莎+張澤明

【摘要】伴隨市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，一輪又一輪的并購浪潮在世界范圍內(nèi)掀起。在我國，越來越多的企業(yè)采用并購模式進(jìn)行擴(kuò)張。雖然成功的并購能夠促進(jìn)企業(yè)快速的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。但是，并購有風(fēng)險(xiǎn)，在蓬勃發(fā)展的并購背后，并購失敗屢見不鮮。本文在了解企業(yè)并購發(fā)展概況的基礎(chǔ)上，從外因和內(nèi)因的角度來分析并購失敗的原因，外因上主要通過PEST模型，從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)四個(gè)方面分析外部環(huán)境對并購的影響，而內(nèi)因上則從企業(yè)自身戰(zhàn)略的制定——實(shí)施——整合三個(gè)不同階段分析各階段中有可能致使并購失敗的影響因素。通過對并購失敗原因的剖析，希望對意欲并購的企業(yè)有所幫助，避免因并購失敗而發(fā)生的損失。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 并購失敗 外因 內(nèi)因

一、企業(yè)并購發(fā)展概況

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變，并購成為了企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，快速發(fā)展的重要路徑。近三年來，我國并購市場極其活躍，無論是并購數(shù)量或是交易金額都在突飛猛進(jìn)的增長，并購方式多種多樣，跨界并購風(fēng)行一時(shí)，海外并購再創(chuàng)新高，到2016年，中國已超越美國，成為跨境并購最活躍的買家。然而，在這如火如荼的發(fā)展背后，并購失敗的陰影仍然揮之不去，失敗案例也在逐步增加。據(jù)國內(nèi)外研究機(jī)構(gòu)研究表明，并購失敗率在50%～70%之間。失敗率居高不下，其原因值得深究。

在對失敗原因進(jìn)行深入探究之前，筆者認(rèn)為應(yīng)該對并購失敗進(jìn)行簡單的了解。本文認(rèn)為并購失敗不僅是說企業(yè)因?yàn)槭艿礁鞣N阻礙而致使并購無法順利進(jìn)行，另一方面，即使整個(gè)并購過程順利完成，但企業(yè)并未達(dá)到預(yù)期的并購效果，反而使企業(yè)陷入危局，也可認(rèn)為是并購失敗。然而，對于前者的判斷較為明顯，而后者則需結(jié)合企業(yè)的盈利及財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評判。

二、企業(yè)并購失敗外因分析——PEST分析

企業(yè)并購不僅受企業(yè)自身的影響，外部因素也會(huì)影響并購的結(jié)果。在此，本文將依據(jù)PEST模型，從企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，即政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)四個(gè)方面分析并購失敗的原因。

（一）政治因素

在企業(yè)并購活動(dòng)中，政治因素影響企業(yè)并購的原因主要有兩個(gè)。

一是國際關(guān)系和政治局勢的變動(dòng)。這個(gè)原因往往出現(xiàn)在跨國并購中，被并購方所在的國家和政府為了限制中國企業(yè)做大做強(qiáng)，維護(hù)本國企業(yè)的利益以及國際地位，出于安全考量，往往會(huì)以“國家安全”為由拒絕中國企業(yè)的并購行為，特別是涉及一些敏感行業(yè)的并購，如稀缺類資源、高科技行業(yè)或軍工行業(yè)等。華為并購美國企業(yè)3Leaf，正是CFIUS（美國外資審議委員會(huì)）以“國家安全”為由進(jìn)行阻撓和干擾，最終才以失敗告終。這并不是華為第一次因這個(gè)理由被拒絕并購，早在2008年，華為就因此被駁回了收購3Com公司的要求。一場單純的市場經(jīng)濟(jì)行為在國際關(guān)系中被賦予了濃重的政治色彩，嚴(yán)重阻礙了并購的正常進(jìn)行。

二是政府的過度干預(yù)。在我國企業(yè)的并購活動(dòng)中，政府往往出于一定的動(dòng)機(jī)進(jìn)行干預(yù)，這種動(dòng)機(jī)有好的，如為了消除企業(yè)虧損、調(diào)整經(jīng)濟(jì)布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但同時(shí)也有壞的，比如政府官員為了追求政治晉升，盲目并購。在這些情況下，需要明確即使政府干預(yù)并購的出發(fā)點(diǎn)是善意的，但在實(shí)際操作過程中，必須把握好“度”，尤其是在國有企業(yè)中，一味的“拉郎配”只會(huì)適得其反，無法按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行，還可能會(huì)出現(xiàn)“權(quán)力尋租”和腐敗現(xiàn)象，使得并購違背原有的初衷，失去其意義。

（二）經(jīng)濟(jì)因素

企業(yè)的并購活動(dòng)離不開資金鏈的支持，沒有足夠的資金，企業(yè)的并購難以進(jìn)展，而解決資金最有效的途徑便是通過資本市場進(jìn)行資本運(yùn)營，通過產(chǎn)權(quán)和股權(quán)等交易，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組。然而，我國的資本市場發(fā)育不完全，亂象橫生，成為了投機(jī)者的樂園，無法發(fā)揮正常的投資功能，進(jìn)而也影響了融資功能的發(fā)揮，直接制約了企業(yè)的并購活動(dòng)。資本市場的融資問題，在中小企業(yè)中尤為突出，融資渠道受限、方式單一等問題直接制約了企業(yè)并購的開展。為此，許多企業(yè)轉(zhuǎn)而選擇了非市場化操作，而這些操作帶有一定隨意性，易產(chǎn)生糾紛，給并購雙方在時(shí)間、金錢上造成損失，降低并購的成功率。

此外，資本市場市價(jià)的變動(dòng)也會(huì)影響并購的成敗。隨著市場價(jià)格的波動(dòng)，被并購企業(yè)的價(jià)值也在不斷變化，由此給了被并購企業(yè)選擇的余地。在中鋁并購力拓的案例中，由于市場金屬價(jià)格的回升，力拓的股價(jià)隨之上升，資金壓力大大減少，有了喘息之機(jī)。中鋁因錯(cuò)失了并購力拓最好的時(shí)間和時(shí)機(jī)，最終在這場交易中失利。

（三）社會(huì)因素

社會(huì)環(huán)境與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，企業(yè)的并購活動(dòng)在一定程度上也會(huì)受社會(huì)因素的影響，這主要表現(xiàn)在因民眾的價(jià)值觀念不同，而對企業(yè)的并購決策形成反對的態(tài)度，在無形中對企業(yè)和政府施加壓力，影響并購的進(jìn)行。在2008年，可口可樂并購匯源果汁的案例中，這一情況表現(xiàn)較為明顯，眾多民眾因擔(dān)心民族品牌旁落而反對并購，最后商務(wù)部也為了保護(hù)民族品牌而否決了此次并購。即使完成并購，民眾的反對情緒也會(huì)極大的影響企業(yè)的銷量，不利于企業(yè)的發(fā)展。可見，民族主義情緒在一些具有民族品牌的企業(yè)并購活動(dòng)中影響深刻。

（四）技術(shù)因素

企業(yè)的被并購方因考慮到技術(shù)和專利的保護(hù)而拒絕并購，這一情形多出現(xiàn)在具有技術(shù)含量的企業(yè)，如高新技術(shù)企業(yè)、電子產(chǎn)品企業(yè)等。三安光電并購歐司朗失敗，正是由于他們認(rèn)為收購極有可能導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)外泄，對于被并購方而言具有極大風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購失敗內(nèi)因分析

（一）戰(zhàn)略制定階段

1.并購動(dòng)機(jī)的情緒性和盲目性。并購對于企業(yè)的發(fā)展影響重大，在很大程度上反映了企業(yè)未來的發(fā)展方向，應(yīng)理性對待。然而，在現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)的并購動(dòng)機(jī)具有一定的情緒性和盲目性，有的是一時(shí)興起，有的是盲目跟風(fēng)，并沒有進(jìn)行理性的自我分析和評估，就像Robert J.Borghese和Paul F.Borgese說的，很多公司只是一味的關(guān)注如何確定目標(biāo)企業(yè)以及對其展開盡職調(diào)查，而忽略了對自身的自我評價(jià)，最后出現(xiàn)了因?qū)ψ陨碚J(rèn)識(shí)不清，不知是否具備并購條件和能力而盲目開展并購的行為。

2.并購目標(biāo)選擇不當(dāng)。好的開始是成功的一半，對于并購來說，選擇正確的并購目標(biāo)就是一個(gè)好的開始。相反，一旦選擇不當(dāng)，不僅會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的資源，降低員工的積極性，更甚者會(huì)使企業(yè)偏離原有的軌道，面臨衰退的危機(jī)。毫無疑問，企業(yè)對于并購目標(biāo)的選擇一定要符合企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，要結(jié)合企業(yè)未來的規(guī)劃進(jìn)行并購活動(dòng)。因此，在并購戰(zhàn)略的制定階段，有必要對目標(biāo)企業(yè)展開詳細(xì)的價(jià)值評估和盡職調(diào)查。

此外，隨著多元化經(jīng)營的發(fā)展，跨界并購現(xiàn)象越來越多。雖然多元化經(jīng)營可以使企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但過度追求多元化，不但達(dá)不到預(yù)期的目的，反而會(huì)降低企業(yè)實(shí)力和核心競爭力。因此，對于跨界并購，并購企業(yè)更應(yīng)謹(jǐn)慎對待。然而，以生產(chǎn)和銷售電能表為主營業(yè)務(wù)的浩寧達(dá)似乎并不在乎這一點(diǎn)，先是于2014年8月對每克拉美進(jìn)行了收購，將經(jīng)營范圍擴(kuò)展到了鉆石銷售行業(yè)，時(shí)隔4個(gè)月，又準(zhǔn)備收購河南義騰，將業(yè)務(wù)發(fā)展到鋰電池行業(yè)，而這些業(yè)務(wù)都與該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)無關(guān)，是典型的跨界并購。慶幸的是，此次并購并未通過證監(jiān)會(huì)放行。因?yàn)閺暮茖庍_(dá)對每克拉美收購后的業(yè)績來看，不僅沒能幫助公司擺脫困境，反而因并購增加了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在這樣的情況下，再次選擇毫不相關(guān)的企業(yè)進(jìn)行并購，對浩寧達(dá)來說是一個(gè)不明智的選擇。

由此可見，企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時(shí)，切不可為一時(shí)小利而忽略了長遠(yuǎn)利益，畢竟企業(yè)的發(fā)展需要的是一步步的積累，只有真正有實(shí)力的企業(yè)才能在這個(gè)競爭激烈的環(huán)境下走得更遠(yuǎn)、更好。

（二）戰(zhàn)略實(shí)施階段

1.對目標(biāo)企業(yè)估價(jià)錯(cuò)誤。在市場經(jīng)濟(jì)中，由于信息的不對稱性，并購雙方常處于不對等的狀態(tài)。并購方往往不能全面、準(zhǔn)確的掌握目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際狀況，繼而無法對經(jīng)營與財(cái)務(wù)狀況作出精確的判斷。在這種情況下，若對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行估價(jià)，則必然會(huì)與實(shí)際形成一定誤差，一旦估價(jià)過高，勢必會(huì)加大并購方的投資成本。對于并購方而言，以超出目標(biāo)企業(yè)實(shí)際價(jià)值的價(jià)格進(jìn)行并購，很可能會(huì)使并購企業(yè)獲利甚微，甚至是無利可圖，這樣的并購行為顯然是不理性的。

2.目標(biāo)企業(yè)的抵制。企業(yè)并購涉及各方面的利益，就被并購方而言，不僅涉及管理者的利益，也涉及全體職工的利益，更涉及被并購企業(yè)所在國家的利益。因此，各方面反對的聲音都有可能影響并購的結(jié)果，使并購方遭受目標(biāo)企業(yè)的抵制。在三安光電并購歐司朗的過程中，就曾遭遇德國金屬產(chǎn)業(yè)工會(huì)的強(qiáng)烈阻力，該工會(huì)以“創(chuàng)建一堵保護(hù)墻”和“不安全感”來阻礙收購。可見，并購不僅涉及并購雙方的利益，同時(shí)也涉及多方面的利益，更應(yīng)謹(jǐn)慎對待，消除目標(biāo)企業(yè)的抵制，為并購的順利進(jìn)行掃除障礙。

3.溝通不足。并購既然涉及多方面的利益，那么便需要進(jìn)行多方面有效的溝通，以獲取其對并購的支持。然而，在實(shí)踐中，因?yàn)闇贤ú蛔愣共①忞p方停滯不前甚至以失敗告終的案例也是數(shù)不勝數(shù)。以龐大并購薩博為例，在整個(gè)并購過程中，龐大缺乏對收購案擁有否決權(quán)的通用汽車公司的溝通，也并未及時(shí)與瑞典政府及相關(guān)部門進(jìn)行溝通，致使在并購中處于被動(dòng)地位，最終以失敗告終。并購并非一蹴而就，需要一個(gè)過程來磨合，而在這個(gè)過程當(dāng)中，并購方需要與各方進(jìn)行及時(shí)有效的溝通協(xié)商才能保證并購的成功。

（三）并購整合階段

任何一個(gè)企業(yè)，無論出于什么樣的動(dòng)機(jī)進(jìn)行并購，要想達(dá)到最初的目的，并購后的整合是必不可少的階段。對于管理者而言，并購后急需解決的問題就是在保持并購方與目標(biāo)企業(yè)原有特色的基礎(chǔ)上，對二者進(jìn)行快速、有效的整合。然而，貝恩管理咨詢公司的研究顯示，在企業(yè)并購失敗中，有80%左右出現(xiàn)在后期整合階段，僅有20%左右的失敗出現(xiàn)在并購過程中。可見，企業(yè)并購后期的整合對于并購的成功至關(guān)重要。

一般來說，企業(yè)并購的后期整合主要有四個(gè)方面：人力資源整合、財(cái)務(wù)整合、組織與管理整合、文化整合，而在這四個(gè)方面當(dāng)中，文化整合尤為突出。許多企業(yè)的并購活動(dòng)難以跨過這些障礙，最后慘淡收場。如上汽收購雙龍，無論是在戰(zhàn)略還是業(yè)務(wù)上，這次收購都是令人看好的。然而，并購后二者卻因文化差異產(chǎn)生了分歧，哪個(gè)企業(yè)的文化應(yīng)該作為主流文化的問題致使并購后的整合工作舉步維艱。與此同時(shí)，在組織與管理的整合上，上汽管理層并未處理好與韓國工會(huì)的關(guān)系，使得后期整合雪上加霜。最后，雙龍“回生”程序的啟動(dòng)，正式宣告了此次并購的失敗。在這個(gè)案例中，組織與管理、文化整合的不順都致使了最后的失敗，而在實(shí)踐中，因整合失敗的企業(yè)還多不勝數(shù)。

如今，越來越多的企業(yè)在并購前期也考慮到了并購后整合的問題而終止了收購計(jì)劃。2015年，洲明科技基于雙方企業(yè)在整合過程中文化差異因素的考量而終止海外超3億美金的并購項(xiàng)目。類似的案例還有很多，眾多的實(shí)踐都證明了，順利完成并購流程并不意味著結(jié)束，而這僅僅是個(gè)開端，還有更艱巨的整合工作亟待完成。

四、總結(jié)

企業(yè)并購失敗是多方面的原因造成的，在此，僅從外因和內(nèi)因的角度分析了企業(yè)并購失敗出現(xiàn)的主要原因，并未列舉所有原因。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)，不僅要考慮以上因素，也應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際進(jìn)行多方面的考慮，趨利避害，以有效的發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)并購的成功率。

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作者簡介：羅蕓莎（1993-），女，漢族，四川眉山人，就讀于西南科技大學(xué)，研究方向：會(huì)計(jì)。