中國電力行業跨國并購及跨文化整合研究

李冰

摘 要 2001年，中國加入世界貿易組織為國內經濟和企業帶來了前所未有的機遇和挑戰。在當前的世界并購浪潮中，資源能源型并購已經成為并購浪潮中的一支主流，成為世界各國獲取經濟和社會發展的戰略資源的重要手段。一些企業受資源能源并購浪潮的影響，開始通過跨國并購拓展海外市場，使海外業績保持持續增長趨勢。然而，跨國并購是一個非常復雜的過程，面臨諸多的挑戰和困難，很多企業在失敗中成長壯大。本文引用國網公司成功開展跨國并購的案例，闡述了跨文化整合對于跨國并購的重要性，引人深思。

關鍵詞 跨國并購 電力行業 文化整合

一、概念定義

（一）并購的含義

所謂并購，即兼并與收購的統稱，鑒于通常在企業兼并活動中會伴隨收購行為，因此，許多西方學者習慣將二者統稱為“Merger and Acquisition”，簡稱“M&A”。

中國《企業法》規定：“收購是任何人或一組一致行動的人通過公開收購一家企業的股份或者資產以取得該企業控制權的行為”。根據該定義分為股份收購和資產收購兩類。股份收購即購買方直接或間接購買對方部分或全部股票，根據收購方所獲得股權比例；而資產收購是指購買方收購對方部分或者全部的資產。

（二）跨國并購的含義

跨國并購（Cross-border M&A）是在國內并購的基礎上發展起來的，指跨越國界的并購活動，其中可能涉及兩個或者以上的國家與市場、兩種或以上法律制度?？鐕①徥侵敢粐髽I為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的整個資產或足以行使控制權的股份買下來。

二、并購動因理論

（一）效率理論

根據效率理論（Efficiency Theory），企業進行M&A活動的動力之一就是通過M&A活動不僅能提高并購雙方的效率，這主要體現為大公司現有管理層的效率與形成協同效應，而且對整個社會也是有潛在收益的。比較常見的效率理論，包括經營協同理論、管理協同理論、財務協同理論、多元化經營理論及價值低估理論。

（二）交易費用理論

20世紀70年代后期，該理論勃然興起，主要觀點是市場運作過程太過復雜，致使一項交易的完成必須支付高昂的費用，這些費用包括搜尋、談判等。為減少交易費用，一種新的交易方式M&A應運而生。

（三）市場勢力論

市場勢力論的主要觀點認為，M&A可以擴大企業的市場份額和市場占有率，減少競爭對手，增加長期獲利的機會。

三、電力企業跨國并購現狀

（一）行業綜述

近年來，我國國際工程業務的行業領域迅速向高技術含量的石油化工、工業生產、電力工程、礦山建設、通信、環保等領域拓展。2012年，電力工業首次超過交通運輸和房屋建筑，一躍成為后起之秀。在經過“十二五”的快速發展，企業國際化發展成效得到中央領導、政府部門、社會輿論和國際市場的認可，國際業務發展環境得到改善。“一帶一路”“中國制造2025”為國際業務帶來新的政策支持，全球電網綠地投資、電力工程承包等項目快速增長帶來新的利潤增長點。

然而國際環境復雜多變，競爭日益惡化，加之中國企業的不服及海外項目高風險的特點，越來越多的海外項目面臨虧損及業主的索賠，這使電力企業的海外之路越走越艱難，已進入瓶頸期。

（二）跨國并購對電力行業的影響

第一，我國企業普遍存在的問題就是缺乏合格的經理人才，但短期內不可能培養大量的合格人才，人才與企業經營管理水平密切相關。通過跨國M&A可以得到并購方的資金、經營理念、管理等資源，使公司治理的效率得到提高。

第二，通過跨國并購，企業自身的規模得到顯著擴大，提升行業內地位，掌握更先進的技術與工藝，獲取更多的資金；在一定程度上提升了抗風險的能力，在資源配置方面將更合理。

第三，獲得更高的經濟效益和利潤水平，能夠參與世界電力能源新領域內的競爭。

（三）主要障礙與風險

第一，中國的審批制度僵硬，監管體制尚不完善。一方面，中國政府主管對外投資部門對跨國M&A采取“逐級審批，限額管理”的審批制度，超過一定規模需上報商務部。

第二，缺乏有效保護中國企業跨國M&A的法律。在中國，關于鼓勵和支持中國企業“走出去”對外投資的相關立法相對薄弱，法律嚴重滯后。迄今我國尚未形成一套專門保護與規范我國企業對外投資與并購的法律體系，中國跨國對外投資和M&A的雙邊以及多邊協定也比較滯后。

第三，金融信貸體制有待完善。由于跨國M&A涉及資金規模龐大，企業離開金融信貸很難生存。從目前我國的信貸體制來看，對企業籌融資限制太多，不利于企業抓住良機“走出去”。我國現有的體制不僅限制了國內貸款額度，還限制了特定外匯額度，使得跨國并購企業國內融資困難重重，很難給境外投資項目提供資金保證。

四、國網公司的跨國并購之路

自2004年起，共完成9起海外并購，國網國際公司運營管理海外資產規模近300億美元，2015首次進入中國100大跨國公司榜單中，獲得第9名，這也是唯一一個入榜的電力企業。2016年，國家電網走出去累計境外資產400多億，平均凈資產收益率超過2位數。國家電網的海外并購之旅可謂精彩紛呈，驚喜不斷。

2004—2008 年，國家電網以零星的電工裝備出口、電力工程服務等貿易業務為主，推動國際電力合作。此后，國際業務進入快速增長期，電工裝備和電力工程業務成規模發展，特高壓等先進技術納入國際標準；中標菲律賓國家電網公司25年特許經營權成為標志性事件，開啟了跨國投資階段。

2012年成為國際化的突破之年：成功收購葡萄牙國家能源網公司（REN）25%股權，首次以戰略投資者和單一最大股東身份入股歐洲國家級電網公司；成功收購澳大利亞南澳輸電網公司41.11%的股權；在巴西運營的電網資產規模進一步擴大。endprint

2014年，國家電網的國際化步伐更是踏上了快速通道。目前，國家電網公司已經擁有菲律賓、巴西、葡萄牙、澳大利亞、中國香港等地的境外資產，截至2015年6月，境外投資實際自有資金出資近30億美元，境外股權項目投資總額超過110億美元，境外資產規模超過230億美元。目前已經進入巴西、德國、澳大利亞、南非、美國、韓國等80個國家的電力市場。

李克強出訪巴西，國網又同巴西簽了美麗山±800千伏特高壓直流輸電項目，送電距離2084公里，投資18.7億美元，最令人艷羨的是獲得30年特許經營權。

通過對國網跨國并購行為的分析，我們發現戰略的協同性及國家的政策等對跨國并購非常重要。但需要指出的是，若想成功實現M&A戰略，從根本上提高企業的核心競爭力，必須有效整合并購雙方以文化為核心的無形資產，而非單純地將并購企業與目標企業的有形資產進行簡單的疊加。據統計，全球資產重組的成功率不到43%，超過57%的資產重組是失敗的，這57%的比例中，又有80%以上的失敗直接或者間接由新文化整合失敗引起。因此，文化整合也成為其跨國M&A中最為顯著的問題，也是本文研究的關鍵所在。

五、跨文化整合

（一）文化整合的重要性

文化不相容是跨國并購失敗的主要原因之一。許多企業在跨國M&A實戰中往往忽略這一軟肋，更多關注被并購企業的經營狀況、管理水平以及市場定位等硬件。由于并購雙方面臨著國家文化和企業文化的雙重差異和沖突，文化貫穿于整個M&A過程，不僅影響員工的思想、目標、行為規范等，還影響企業的經營管理、核心價值觀、組織結構等方面。我們應創造一種積極的氛圍，較好地處理文化差異，真正完成跨國并購。

（二）跨國并購中的文化整合模式

第一，融合模式：此模式與傳統整合模式中的融合模式大同小異，在此不再贅述。

第二，移植模式：這種模式適用于并購雙方文化背景差異比較小的跨國M&A母公司，較少考慮子公司的文化，直接將其精神文化、制度文化等文化體系移植到被并購的企業。當并購企業的文化比較強勢，而被并購方的文化處于弱勢時，并購方常常采取一定的手段和方式移植文化。

第三，滲透模式：在該模式中，并購公司不是將本國強勢文化直接移植到目標企業，相反，并購方從其強大的經濟實力出發，對被并購企業進行文化上的滲透。如果并購雙方的文化差異巨大，并購企業并不試圖讓當地員工短時間內服從并購方企業文化，而是將其文化慢慢深入目標企業，最終支持和維護這種文化。

第四，嫁接模式：該模式指并購公司多以目標企業的地域或者組織文化為主題，將并購公司自身文化中的核心部分巧妙地嫁接進去。這種文化適應模式尊重被并購企業當地的文化，但實施前提就是必須正確認識到被并購公司所在國的國家和民族文化特征。

第五，自主模式：當并購企業沒有能力管理并購雙方企業存在的巨大的文化差異時，選擇不干預被并購企業的文化，允許保留其原有的文化體系。

（三）跨文化整合階段

一般而言，跨文化整合需要經過準備階段、碰撞階段、融合階段、創新階段四個階段。（見圖1）

并購活動本身就是一項復雜的活動，涉及的問題非常多，而跨國并購面臨的環境更為復雜，涉及的人員更多。所以，就我國企業而言，尤其是電力企業，要真正“走出去”變得越來越艱難。并購失敗的原因非常多，文化是其中最為常見的原因之一。根本而言，文化整合策略是決定跨國并購成功的關鍵。希望通過本文的介紹，大家對于跨國并購有新的認識和感受。不論采用哪種辦法來保持國際工程業務的持續增長，選擇適合自己的最重要。

（作者單位為湖北省電力勘測設計院）

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