民辦高校預算管理體系動態反饋研究

梁微

摘要：預算管理是一種綜合性管理工具，它是將企業的決策目標及資源配置加以量化的一種管理手段。對于以投資辦學為主體的民辦高校來說其最大的特點是經費自籌、自負盈虧，從管理體制和市場化程度上看其本質是一項經濟活動。本研究通過對民辦高校目前的預算管理思想、預算管理體系等方面存在的問題進行研究，提出了通過建立預算執行動態反饋體系以達到加強和完善高校的預算管理水平，力圖探求適合民辦高校的財務預算管理方法。

關鍵詞：民辦高校；預算管理；動態反饋

一、民辦高校預算管理的意義

隨著高等教育大眾化進程的推進，近年來民辦高校已經成為高等教育的一支重要力量。民辦高校作為獨立的經濟主體，從中國的國情出發，面向市場，依靠自籌資金實現了教育體制、發展方向、運行機制、辦學格局的多元化。但是，隨著民辦高校數量、體量規模的迅速擴大，各種管理問題逐漸顯現，如其中最易量化和標準化但又帶有信息滯后性的財務管理，這其中又以預算管理為首。如何在現有的資金來源渠道下，實現教育經費的合理有效配置，這不僅關系到民辦高校是否持續經營發展，甚至關系到中國民辦教育能否健康發展[1]。

二、民辦高校預算管理存在的問題

（一）預算編制理念缺乏戰略指導

戰略目標與學校的整個資源相聯系，預算管理就是對學校決策目標及資源配置方式加以量化。目前大部分高校沒能將預算管理與學校發展規劃相結合，在沒有學校整體戰略指引下搞預算管理，就會偏重短期預算活動，使短期的預算指標與學校長期的發展戰略不相適應，進而導致短期預算與學校中長期發展預算銜接性差[2]。大部分高校的預算現在只有年度預算，沒有中長期的考慮，這樣便會導致決策的短期化，導致目標與戰略遠景存在偏離。

（二）預算編制方法不科學，預算編制內容缺失

傳統的基數增長法在學校預算編制過程中較為普遍，預算編制往往以上年度預算為今年的基礎，然后在上年的預算中增加和減少[3]。采用這種方法各部門的運行經費很容易被基數固化，沒有考量上年預算的合理性，更沒有根據市場情況考慮專業招生趨勢所帶來的預算影響。高校在支出預算數據采集時，常常會因資源權責不明導致各二級部門預算與學校層面預算出現重疊或真空現象；各部門編制預算時只會盡可能放大預算數額，絕不減少，導致基礎數據的真實性偏低；在收入預算編制時缺失收入項目，一般情況下僅將學費和經營收入納入預算中，而對于科研經費、教育培訓、校企合作等收入因其難以做出準確估計沒有納入預算內容中。

（三）預算編制與執行相分離，信息不對稱導致預算松弛

高校預算管理缺乏完整的預算控制系統，預算執行力弱化，預算控制不嚴，監督機制不健全。目前高校的預算多是重編制，輕執行，對預算執行過程中受到的各種主客觀因素的影響隨意性較大，存在不斷調整、更改和補充的情況[4]。對于已經發生的事項不能按項目節點反饋預算執行情況，管理層不能了解下級部門的真實資源需求，下級部門擁有與預算有關的信息而上級不擁有，上下級信息不對稱出現預算松弛現象普遍。因為預算執行情況不能及時反饋，導致監管部門無法根據已經完成的情況對目前正在發生的事項進行評價，最終都是由財務部門根據預算的計劃數與實際數對比，用是否超出預算作為判定標準，方法簡單且滯后，考核沒有達到預算應有的約束作用。

（四）預算管理手段落后，難以實現動態控制

隨著經濟的發展，外部環境的變化對經濟決策能力和財務相關信息分析與處理能力的要求在不斷加強。預算管理是兼具控制、評價等多種功能的綜合性管理工具。目前，高校預算管理手段主要還處于半自動化狀態，半自動化狀態下的預算管理最大問題就是缺乏時效性。財務審核、評價往往在事后超標時才發現，難于實現實時監控。

三、民辦高校預算管理存在問題的對策

（一）提升戰略導向下的預算意識

預算管理是高校財務管理的重要組成部分，不是單一的財務部門的工作，它涉及到各個院系、職能部門[5]；預算反映的也不只是財務指標，更重要的是它反映的是高校未來發展方向與高度。建立具有戰略目標和戰略規劃的明細化預算更易實現學校預算管理的前瞻性、持續性和全面化，依據學校中長期發展目標編制各層級責任預算有助于預算和規劃的有機結合，層級預算目標既是預算總目標的細化，也是預算總目標實現的基礎。

（二）建立層級責任預算編制

建立更加具有科學性和可操作性的預算編制方法，為避免不同層面預算出現交叉情況，實行校級層面公共預算+二級單位層面常規預算+機動資金預算為一體的滾動預算編制。校級層面預算內容以學校發展戰略為主線，二級教學單位層面預算以保證日常運行為目標，二級職能部門層面預算以保證全校正常運行為目標，機動資金預算可按預算總額比例提取因地制宜地安排項目或用于解決特殊性開支。預算時間可將歷年制預算年度改為學年預算年度，一般高校預算是根據公歷年進行的[6]，而學校的日常工作是根據學年度安排的，這樣將預算年度和工作年度進行相應調整，使預算管理落到實處更便于對收入與支出的配比。

（三）構建完善的預算執行動態反饋體系

1.各預算部門定期匯報預算執行情況

根據預算管理的實際要求，各二級預算執行部門定期（按月、季、年）編制詳細的預算執行情況分析表，比較預算數與實際支出數差異額，算出其節約或超支額，通過編寫預算執行情況差異分析報告的形式及時反饋給上級責任部門和院校領導并闡明原因及解決方案。

2.建立部門預算預警機制

通過執行部門定期（按月、季、年）預算執行分析匯報制度，財務部門對各預算執行單位發生的每項經濟業務對照其預算項目計劃定期（按月、季、年）匯總，對預算執行情況進行綜合的分析評價后，對即將超預算或預算項目執行不嚴的部門提出預警并提出相應的解決與控制措施，確保各預算項目按額度正常進行。endprint

3.預算主管部門關注差異分析

預算主管部門在審核各部門定期上交的預算執行情況分析表時，側重關注預算實際執行情況與原預算計劃情況中突破預算額度的任務目標事項，重點要分析差異及其形成的原因，并結合預算部門上報的預算執行情況差異分析報告對于因主觀客因素造成的實際數與預算數不符事項視情況追責。

（四）搭建財務信息資源共享平臺

企業財務信息化平臺引入預算管理工作，是實現預算管理工作進程中財務信息數據的及時傳遞、分析與資源的共享的保證[7]。預算管理信息化對高校工作具有約束性作用同時也為決策層提供了有力數據支持，預算管理信息化工作需要借助ERP系統的推進與實施，財務部門每月將預算明細表導至財務信息系統，當實際成本超出預算數據時此項業務將無法通過驗證，因主客觀因素導致本期發生額超本期預算數，需提交申請經決策層同意才可調整，真正實現預算、執行一體化的財務信息化動態管理平臺。

四、結束語

與西方發達國家相比，我國的預算管理水平仍然處于較低的引進、吸收和消化階段[8]。2015年新預算法的實施表明預算不再只是分配的工具，而是一種約束，一種制度安排。預算管理最重要的不是管理“過去”，而是要變成一種約束“未來行為”的制度。鑒于民辦高校的經濟主體身份以及市場環境的多變所帶來的不確定性，民辦高校應當構建適合自身的全面預算管理體系，需要結合學校戰略規劃構建預算組織結構體系，需要建立信息化動態反饋體系將預算執行效果與預算責任者緊密結合，其最終目的是提升民辦高校財務管理及學校整體管理水平。

參考文獻：

[1]梁勇等.高校財務管理新思考：構建財務服務創新體系[J].高校財會研究，2017（1）：28-28.

[2]王素云.精細化管理在高校預算管理中的應用[J].商業會計，2013-02-10.

[3]周海鷹.關于民辦高校構建全面預算管理體系的探討[J].財會學習，2016-06-21.

[4]姜佩劍，江建蓬，岳喜馬.高校集成預算管理體系研究[J].會計之友（上旬刊），2010-03-05.

[5]謝金芝.部門預算改革對高校預算管理的影響[J].財會通訊（綜合版），2007-07-10.

[6]蔣黎敏.關于高校預算柔性化[J].寧波大學學報（教育科學版），2007-10-15.

[7]趙衛東.企業預算管理的信息化初探[J].財經界（學術版），2014.（1）：57-58.

[8]施穎.國外高校預算管理經驗及其啟示[J].合作經濟與科技，2016-04-16.

（作者單位：桂林理工大學 博文管理學院）endprint