我國高校行政管理隊伍建設機制構建

尹虔頎+陳菲+黎紅中+吳貴生

摘要：行政管理隊伍是高等學校改革發展不可或缺的重要力量，推進高校“雙一流”建設亦對行政管理隊伍提出了更高要求。新加坡南洋理工大學行政管理隊伍建設模式的實踐效果較好，其在行政管理人員崗位設置、績效管理、薪酬制度、能力培養與職業發展方面有很多值得我國高校學習借鑒的典型做法。為此，我國高校行政管理隊伍建設應從強化角色職能定位、實行崗位柔性設置、健全績效考評體系、構建靈活薪酬制度、加強職業發展規劃等五個維度進行完善。

關鍵詞：高校行政管理；隊伍建設；南洋理工大學

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1001-862X（2017）06-0049-005

高等學校是人才培養的基地，是知識創新的源頭，無論是作為大學的職能和使命，還是新形勢下“一流大學”建設的需要，源源不斷地培養和造就具有個性的創新人才是大學辦學的永恒主題。[1]“作為一種管理手段，行政管理在大學管理中應用的初衷在于提高大學管理的效率，確保大學有效實現其組織目標，更好地實現其功能和使命。”[2]如何為教學、科研等提供更有力的支持和服務，正成為現代大學行政管理人員面臨的重要挑戰，而科學建構能動高效、適應發展的行政管理人員培養機制是促進大學行政管理功能發揮、效率提升的重要前提和保障。新加坡南洋理工大學（Nanyang Technological University，NTU）近10年來發展迅猛，在2016—2017年QS世界大學排行榜中名列第13位[3]，步入了世界一流大學行列，成為全世界發展最快的年輕大學。南洋理工大學能取得如此驕人成績，除了其人才戰略的成功實施，也與其科學的行政管理體系和高效的行政管理工作密不可分。本文基于人力資源管理視角，具體從行政管理隊伍的崗位設置、績效管理、薪酬制度、能力培訓及職業發展等建設機制入手，深入探究南洋理工大學行政管理隊伍建設的戰略構想和實施方案，以尋求對國內高校相關工作的有益啟示。

一、我國高校行政管理隊伍建設的現狀

廣義來講，高校行政管理人員是指除教學科研人員以外執行學校決策的管理人員或服務人員。[4]隨著高等教育辦學規模的不斷擴大和綜合改革的持續深化，高校內部的管理層次越來越多、管理幅度越來越大、管理內容也越來越復雜[5]，加上受到傳統管理理念與人事政策的影響，行政管理隊伍建設工作也面臨諸多問題和挑戰。

（一）尚未實現國家教育改革和發展規劃的相關要求

2010年7月29日，《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》正式發布，此《綱要》提出要改變目前學校行政人員服務意識不高的問題，全面實行聘任制和崗位管理制度，推進管理崗位職員制，并確立科學的考核評價和激勵機制。[6]但是，《綱要》實施至今，由于高校缺乏對行政管理工作的科學理念、相關管理制度缺位、行政管理事務繁雜等原因，導致泛行政化現象仍然較為突出，如相對于行政權力，學術自治尚未實現；教學研究型教師的主體地位未得到強化，學校的凝聚力不強；決策的民主化程度尚未得到提升、學術組織與行政組織尚未實現適當分離、行政管理隊伍的服務職能仍未得到強化等[7]，因此并未真正實現資源的整合和有效利用，教師和學生的潛能也未得到充分發揮，高校培養創造型人才、提高學術水平等目標也尚未實現。

（二）行政管理效率低下、執行效果不良

當前，我國高校行政管理沿襲科層制與職能制并行的行政管理模式，為了保障高校管理工作的平穩運行，行政權力和資源由高到低層層節制，形成了權利向下擴展的金字塔式組織結構，再加上思想觀念、人員素質、管理技術等因素相互交織、相應影響、相互作用[8]，我國高校行政管理效率水平低下、執行力不足。其突出表現在以下幾個方面：首先，機構設置不盡合理、權責劃分尚不明確，導致行政管理機構繁雜臃腫、條線過多、分工過細、職責不清，更為嚴重的是，管理部門之間相對獨立、各自為政，密切配合和有效合作水平不足。[9]其次，行政管理人員一貫服從領導權威和規章制度，具體管理過程中的科學性、靈活性不足，一些人觀念陳舊、墨守成規，競爭意識和服務意識淡薄，疲于應付繁忙的日常事務，自我價值體現困難。第三，行政管理部門設置層級過多，導致信息傳遞的失真和丟失現象嚴重，民主和監督流于表面，與服務主體之間有效的溝通機制尚未形成，行政管理人員聯系內外、服務上下、溝通協調、研究咨詢的作用尚未得到有效發揮。

（三）人力資源管理體系的實際作用發揮有限

在高校行政管理人員的人力資源管理方面，當前的實踐效果也并不理想，崗位設置、薪酬管理、績效評價、職業發展、能力培訓等諸多方面問題重重。首先，行政管理崗位設置中存在設崗工作規程不科學、行政崗位任職資格體系缺乏、管理崗位覆蓋范圍不合理、職業發展通道受限等問題。[10]其次，自2006年起，各高校完成了崗位績效工資制度的建設，工資正常調整機制和分配激勵約束機制形成，但是對于行政管理人員來說，最突出的問題仍是薪酬水平與行政職務的高低緊緊掛鉤，而不是參照個人能力的提升程度；此外，基于行政管理人員自身需求的彈性福利項目極少，薪酬和福利的激勵作用基本沒有發揮。第三，高校對行政管理人員的績效考評一般是根據工作任務述職或是從德、能、勤、績等方面，以優秀、合格、基本合格、不合格4個等級由同事、領導等主體來給予評定，存在著標準模糊、難以量化、區分度不高、缺乏完整性和連續性、忽視部門整體績效、考評結果運用相對乏力等問題。[11]

（四）行政管理人員的專業化水平不足

當前，高等教育面臨的改革和挑戰較多，高校為了應對職能轉型，不得不出臺一系列的改革措施，這在一定程度上對行政管理人員的專業化提出了更高的要求[12]，但是目前該類人員的專業性并不強，具體表現為：首先，教育管理專業知識和理論水平有待提升。其次，職業發展意識不強。相關調查研究表明，只有70%的高校行政管理者認為自己能夠愛崗敬業、全情投入管理工作[13]，不少行政管理人員并不安心于本職工作，其職業發展動機不足。第三，職業倦怠現象普遍。由于高校行政管理人員不能很好地緩解各項壓力，認為自己付出與回報不對等，從而其對行政管理工作持有消極態度。endprint

二、南洋理工大學行政管理隊伍建設模式

南洋理工大學從新加坡經濟社會的發展現實和全球視野的角度，建立了清晰、明確的人力資源戰略措施，可概括為獲取合適的人力資源、鼓勵員工參與創新合作、創造和維持一個積極有活力的員工隊伍，而其中的行政管理人員隊伍建設是重要的組成部分。在行政管理隊伍建設方面，南洋理工大學形成了較為鮮明的建設模式。

（一）崗位管理

在崗位設置原則上，南洋理工大學實行校—學部—學院—系層級的組織管理架構，各管理層級均設置行政管理崗位，分別承擔相應范疇的行政管理職能。[14]在設置行政管理崗位時遵循“按需設置、學校審批”的原則，著重從組織使命和愿景出發，以為教學、科研提供卓越支持服務為準則，在實際操作上更為柔性。在崗位設置類型上，行政管理崗位均由學校統一聘用，分長期聘用和合同聘用，學部、學院、系3級組織不能自主聘任行政管理人員。2014年以前，受聘行政管理人員采用長期聘用模式，員工只要正常履行崗位職責、不違反學校規章制度，通常可聘用至法定退休年齡。2014年以后一律采用合同聘用方式，聘用期限為3年，聘期滿后員工與學校可雙向選擇決定是否續聘。

在崗位層級劃分上，根據崗位職責和任職條件不同，南洋理工大學行政管理崗位從低到高分為執行員、經理、主任3個大層級，每個層級又細分3～5個子層級。針對每個具體層級，學校均制定詳細的崗位描述書，包括崗位職責和對應的履歷經歷、核心能力、資格證書等要求，從而為行政崗位人員選聘和晉升提供基礎性準則。

（二）績效管理

在績效管理流程上，該校行政管理人員的績效管理流程包括計劃、輔導和評估3個環節。在每個績效年度開始時（通常是每年的7月份），行政管理人員與上司一起根據所在部門發展規劃制定個人工作目標，包括期望達到的工作成果、學習和發展的需求等。在績效執行環節，上司要定期對行政管理人員的考核指標完成情況進行分析，并對照員工手冊中的指導方針給予輔導。

在評估指標及評定等級上，行政管理人員的績效評估指標包括個人素質、績效評估和工作產出3大部分，其中每一部分包含數項具體測度指標。同時，績效評估等級均劃分有完全超出預期（FE）、超出預期（EE）、達到標準（ME）、基本達到標準（BE）、不滿意（UN）5個級別，并用5、4、3、2、1的分值進行量化對應。最終，各項指標的累計分值即為行政管理人員的年度績效評估分數。為合理區分不同行政管理人員的績效表現，學校規定同一層級員工的績效評估結果應遵循一定的比例控制，其中最高級的FE占比不超過12%、EE和ME合計占比約為75%、BE和UN合計占比不低于13%。

在評估結果的運用上，在南洋理工大學，績效評估結果是個人年終獎金發放、職務升遷及培訓實施的依據。在績效評估之后，上級領導會根據行政管理人員的績效現狀，結合其個人發展愿望與其共同制定績效改善計劃，并通過培訓等手段提高工作績效。

（三）薪酬管理

在薪酬分配原則上，南洋理工大學行政管理人員的薪酬體系設計與績效評估制度、職務晉升機制緊密結合，其推行實施的市場化、差異化的薪酬管理制度可以讓行政管理人員認識和體驗到按績取酬的分配原則。行政管理人員每月基本工資和年度增幅標準是根據其個人學歷、工作經歷、能力水平、業績表現，并參照新加坡人力資源市場同級管理人才薪酬水平確定的，此外，學校每兩年還會審視、調整全校員工的薪酬結構和標準。

在薪酬結構與標準上，南洋理工大學行政管理人員的薪酬主要由每月基本工資和年終花紅獎勵構成。不同管理層級的每月基本工資標準不一，但各層級薪金等級劃分設有相當的重疊部分，以盡量保證優秀員工和資深員工之間可以達到平衡。年終花紅獎勵根據員工的績效評估結果來確定，只要員工年度績效評估為“達到標準”及以上等級，就能獲得相當于1～3個月工資標準的年終花紅。

（四）能力培養與職業發展

在能力培養方面，南洋理工大學十分重視行政管理人員的日常培訓工作，尤為注重提高其綜合管理能力。學校人力資源處設有學習與發展部門，專門負責員工的培訓工作，每年都會根據大學預算，制定培訓規劃方案，推出培訓課程和項目。各級行政管理人員可結合自身崗位實際和知識、能力提升的需要自行選擇參加相應的培訓課程，這種培訓模式體現了“重能力、重效益、重實際”的特點。目前，結合員工自我管理評估系統的推廣運用，人力資源處實施具有前瞻性的培訓計劃，涵蓋3個子項目，即“高潛力人才培訓項目”“年輕領導力培訓項目”“督導能力培訓項目”，旨在面向不同的管理層級，有目標地選拔一批優秀行政管理人員進行專項培訓。

在職業發展中，南洋理工大學行政管理人員的職務晉升與其績效評估結果密切關聯，評估主要對個人素質、工作業績、管理能力、培養潛力等方面進行綜合考量，對于表現好、貢獻多、能力強的行政管理人員，只要有兩個年度的考核等次達成“完全超出預期”或者3個年度的平均考核等次達到“超出預期”，部門領導就可以舉薦其升職。為了便于客觀評判工作業績，在行政管理人員的績效指標設計階段就會根據崗位性質設定工作目標的完成度。[15]

三、我國高校行政管理隊伍五維度提升模式的構建

南洋理工大學行政管理隊伍建設模式有利于推動該校行政管理隊伍的建設水平，使得行政管理人員的角色定位明確、培訓體系完善、職業路徑清晰，且邁入“專業化”、“職業化”的發展軌道。基于我國國情、高校行政管理隊伍建設現狀以及南洋理工大學行政管理隊伍建設模式，本文認為，為更好地推進我國高校行政管理隊伍建設，應構建針對高校行政管理隊伍的五維度提升模式。在該五維度提升模型中，實行崗位柔性設置、強化角色職能定位分別屬于第一、二維度，這兩部分也是該提升模型的基礎內容，而且崗位的柔性設置是角色職能定位的前提。第三、四維度包含的內容是完善績效考評體系及構建靈活薪酬制度，且績效考評結果要適時、適當地應用于薪酬制度管理中。第五維度的具體內容就是重視行政管理人員的職業發展規劃，使其將自身職業發展與學校發展有機結合，最終實現行政管理人員的自我提升。endprint

（一）強化角色職能定位

從世界一流大學的建設歷程來看，科學的行政管理體系和優秀的行政管理隊伍是重要的發展支撐。高校的行政管理工作直接服務于教學和科研，起著組織和決策的作用，行政管理工作的好壞直接影響學校的辦學水平和辦學效益。[16]結合國內高校去行政化改革的大趨勢，各高校應進一步明確將做好服務作為行政管理工作的重心，強化行政管理人員的角色定位，推動行政管理人員隊伍建設向職業化、專業化方向發展。同時，行政管理人員應增強為教師和學生提供精細服務的意識，主動學習現代管理知識，更新管理手段、優化服務方式、提高工作效率，以更好地推動學校各項事業的改革發展。

（二）實行崗位柔性設置

南洋理工大學在行政管理崗位的設置上采用“按需設置、學校審批”的柔性管理，這與我國高校普遍采用的較為剛性的崗位管理模式有較大差異。通過對比研究發現，南洋理工大學使用的柔性管理策略不僅可以賦予院系更大的用人自主權，而且還可以借助多種途徑對院系用人進行宏觀調控。例如，通過控制總體人力資源成本，促進院系崗位設置達到自行平衡；通過明確行政人員崗位任務，促進院系選人、用人實現人崗匹配。基于我國高校推行校院兩級管理的機制探索與實踐，各高校在宏觀調控的基礎上應賦予院系在行政管理人員使用上的更大自主權，可根據不同院系的學科層次和發展需要掌握各級崗位的設置數量[17]，實現分類設崗、細化定位、明確任務，真正建立起學校宏觀調控、院系自主管理的崗位設置運行機制。

（三）重視職業發展規劃

從高校戰略發展和員工個體發展的綜合視角看，高校行政管理人員的職業發展應遵循以人為本、個體與組織相結合的原則。同時，學校需要重視、強化行政管理人員的服務意識，幫助他們做好角色定位與職業規劃，實現個體與組織發展的雙贏。南洋理工大學十分重視對行政管理人員職業發展的長遠規劃，強調把個體發展與大學組織的戰略發展結合起來，努力為行政管理人員的個體職業發展設定目標、明晰路徑，進而增強其對組織的認同度和歸屬感。在開展員工培訓具體工作方面，南洋理工大學重視強化能力培訓的針對性，設計開設指向明確的培訓課程，有計劃、有目的地幫助員工獲取必需的業務知識與工作經驗。同時，重視激發行政管理人員的自主發展意識，允許員工結合自身需要自行選擇參加校內外的各種培訓課程和項目，這種“指向精準”的職業規劃設計和“自下而上”的員工培訓模式，值得我國高校學習和借鑒。

（四）構建寬帶薪酬制度

20世紀80年代，美國薪酬設計專家愛德華提出寬帶薪酬，其具體是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組織，從而使原來很多薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的薪酬結構。[18]受制于我國事業單位的工資制度，國內高校行政管理人員的薪酬基本實施“一崗一薪”，即13級管理崗位薪酬標準相對固化，雖然存在一定的變動范圍，但幅度較小且多體現在工作資歷和任職年限方面。此薪酬制度的突出特點是保障性強、激勵性弱。南洋理工大學行政管理人員相鄰層級之間的薪酬浮動范圍可達25%，同一層級員工會因業績貢獻不同而獲得差異較大的收入，從而也在一定程度上增加了低層級員工通過提高貢獻產出實現薪酬水平接近或達到高一層級員工的可行性。為此，我國高校在深化分配制度改革中應積極探索和構建適應自身校情、寬度適中的寬帶薪酬體系[19]，以崗位工資為基礎、拓展薪酬調整空間、發揮薪酬激勵效能，正向引導行政管理人員立足崗位、扎實工作，實現自我提升。

（五）完善績效考評體系

目前，我國高校行政管理人員的績效考核制度尚不健全，較多問題凸顯。評價標準不科學、評價指標體系不全面、評價方式偏重于定性、實際操作性不強、考評過程流于形式、考評結果缺乏反饋、考評結果與薪酬調整或職務晉升等脫節。[20]反觀南洋理工大學對行政管理人員的績效管理，其主要是按照服務對象的評價進行考核，同時有完善的績效反饋評價系統[21]，很好地發揮了績效管理的正向激勵作用。為此，各高校應加強對行政管理人員的績效考評，首先要根據學校實際制定一套符合自身運行規律、切實可行的考評制度。[22]其次要建立績效考評結果的運用與反饋機制，重視考評結果與行政管理人員評先評優、進修培訓、工資調整、職務晉升等相銜接，切實增強績效考評的權威性、實效性，以促進行政管理人員自覺提升服務質量和工作效能。[23]

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（責任編輯 明 篤）endprint