聯通劃小承包中的財務風險及控制

張曉英

【摘 要】聯通公司的劃小承包改革是把握混改窗口機遇期的內在要求，其核心就是要激發企業發展的內在動力，實現責權利對等，讓廣大基層員工能夠共享未來發展的成果。為扎實推進劃小改革，促進公司各項業務的持續健康發展，本文對聯通劃小承包中的財務風險及其控制進行了探討。

【關鍵詞】財務風險；內部控制；風險防范

一、聯通劃小承包的背景

2017年，中國聯通圍繞“提高全要素生產率”，推進一場前所未有的機制體制和人員隊伍“瘦身健體”。集團總部帶頭把部門數量壓減了33%，人員編制壓減了52%。同時，中國聯通出臺方案，在基礎業務領域重點推進全生產場景劃小承包，搭建內部“雙創”平臺，創新體制機制激發一線活力，把中國聯通從大公司回歸到創業公司，調動基層員工的積極性。劃小改革是深入學習貫徹落實習近平總書記新時代中國特色的社會主義思想和黨的十九大精神、落實中央全面深化國有企業改革，做強做優做大國有企業的一項重要舉措。劃小承包舉措目前成效卓著，逐步實現了由點的突破向系統能力的提升，從量的積累向質的飛躍的重大轉變，開辟了聯通公司發展的新航程。但在推進過程中也產生了一些問題，如何在公司進行放權的同時，做到規范用權、正確用權，持續推進業務健康持續發展呢？本文就在劃小承包中容易出現問題的風險控制點及典型案例進行分析。

二、劃小承包中易出現的財務風險點及控制對策

1.房產管理安全風險及控制對策

在房產管理方面容易出現的風險：將租入房屋進行無償轉租和個別租入資產閑置；房產出租過程不規范，價格低于市場價，出租后監管缺失，出租過程不規范，實際出租面積與合同面積不符；房地產置換履行報批程序和價值評估，擅自處置。分公司房地產置換未履行“三重一大”決策流程和申報審批程序，未對置換的土地進任價值評估，未對資產置換進行會計處理造成賬實不付，存在國有資產流失和賬外資產管理風險。

如某分公司與出租方簽訂《自有營業廳房屋租憑協議》，協議約定6年。經檢查發現：該分公司將租入房產部分空間進行無償轉租給代理商使用，雙方未簽訂協議，也未向其收取相關費用。因該自有廳業務發展輸送少，且所在位置新建2個合作廳，因此該分公司已于第三年將自有廳搬至電話局合并辦公。造成租入資產閑置，造成經濟損失。

針對房產管理安全風險可以采取以下控制措施：將房屋租入租出合同納入合同管理系統，增強實地檢查，加強租入租出效益分析，確保公司交付資產的完整性和安全性，嚴禁擅自處置各類資產。

2.營銷物資管理方面的風險及控制對策

營銷物資管理不規范，實物管理存在缺失。具體表現在：寬帶終端管理有待提高，存在收入和寬帶終端流失的風險。營業廳未嚴格執行寬帶終端收費政策，造成收入流失：在營業系統頻繁變更業務，使一個寬帶號碼上出庫多個終端，即違反業務操作流程，又存在終端、或收入流失的風險。有的營業部在營銷物品管理中沒有建立管理臺賬，沒有填制入庫單；未能按規定組織盤點。存在實物盤點與物料管理系統不相符的情況，在營銷物品實物管理方面存在缺失。

針對營銷物資管理方面的風險可以采取以下控制措施：要求嚴格按照公司相關文件規定，建立完善的營銷用品管理臺賬，主要內容齊全，領用記錄明細至用戶級別，確保營銷物資的有效使用。按月進行盤點并簽字留存，保證實物與管理臺賬和系統數據的對應，防范可能出現的物資管理風險。對清查結果及時進行處理，確保賬賬、賬證、賬表、賬實相符。

3.公司營收資金方面主要的風險點及控制措施

營收資金管理不規范，存在資金安全風險，存在重大隱患。通過對部分公司進行現場檢查發現：部分營業廳存在營業資金存款未按要求日清日結，稽核不及時，尾款過大且未及時放入保險柜中的情況，存在嚴重的資金安全風險；在社會渠道營業款稽核、催交工作方面則流于形式、營業欠款居高不下，沒有專人負責每日對代理商當天應繳、實繳，欠繳情況進行稽核，造成收入流失；在集團業務處理方面，存在集團客戶大額已打發票未收款情況。通過調取某分公司的營業款分析表，發現該分公司欠款總額663476.02元，其中集團客戶已打發票未收款6筆，合計652340.45，占欠款總額90%以上，且營業欠款形成時間在一年以上的占到60%，一直未能收回。還存在客戶經理未逃避營業欠款考核，挪用客戶預存款沖銷其他客戶欠費，銷賬行為缺乏監管，存在較大的舞弊風險

針對公司營收資金方面主要的風險點可以采取以下控制對策：按照公司資金管理辦法保障營業資金安全，提高資金歸集效率的要求：

（1）首先明確各部門職責分工：銷售部門負責營收資金的收取、繳存及日清日結和一級稽核，欠款的對賬及催收，初期營業單據的保存及傳遞，配合財務部門的日常監督檢查、評價及考核工作。財務部門牽頭組織資金管理工作，負責建立完善的資金管理制度及具體規范，負責營業資金的收取、繳存的財務復核，日常加強資金管理工作的監督檢查、評價及考核。系統支撐部門負責營收資金的實施維護，保證營收數據的準確完整。

（2）要求所有營收資金必須每天專人負責日清日結和一級稽核，營收資金必須及時、足額繳存到公司營收資金賬戶，營業尾款應指定專人妥善保管、次日繳存，消除資金安全隱患。

4.成本費用方面主要的風險點控制對策

虛報成本套取資金，形成賬外資金，私設小金庫，涉嫌挪用公款。某分公司2010年到2013年間，虛列廣告宣傳費，套取資金6.34萬元，設立小金庫，用于支付分公司各項營銷費用，現金多數為白條出庫。某縣級分公司通過承租的營業廳，簽訂陰陽合同，3年中共虛報成本6萬元，用于虛列業務收入等項支出。

成本費用風險點的控制對策包括：加強內部控制措施，加強會計核算基礎工作，完善各項規章制度，對各項業務流程進行梳理，要求配備專業素質高的專職財務人員負責，堅持收支兩條線的原則，不得觸碰財務負面清單紅線。

三、控制劃小承包易發生財務風險的保障機制

對于以上劃小承包易發生財務風險的控制點，公司應適應發展改革和財務轉型的要求，深化財務共享能力建設，強化數據監控效果應用，建立建全財務風險管理機制，建立以價值創造為核心的預算考核激勵體系，加快財務管理模式由會計核算型向管理效率型轉型，實現公司價值和效益提升。在防范財務風險的基礎上，同時轉變理念，打造“以增收為出發點、以增利為落腳點”的價值圍欄，實現企業、團隊.員工“訴求趨同、目標一致、協同共進、多方共贏”。具體措施如下：

1.增強全員全過程風險防范意識，建立和完善財務風險管理體系

提高人員素質，建立財務預警系統， 防范財務危機。聯通公司作為一家業務龐雜的電信運營商，特別是在混改放權的大形勢下，對風險管控提出了更高的要求，所以逐步成立需要企業全員全過程參與及相應機構和制度的支撐的財務風險管理體系是重中之重。在全集團內推廣全面風險管理，逐步建立起完善財務風險管理體系。對企業的重大財務風險能做到早發現、早治療，避免價值流失。首先應樹立財務風險管理是企業管理的重要組成部分的風險管理理念，加強對企業內部全體員工風險防范的培訓， 形成對風險統一的信念和態度，從而在做任何決定和行動時都有風險意識； 另外，建立專門的財務風險機構配備相應的專職人員，聯通公司作為一個老牌的國企，面向計劃經濟的職能化業務流程、管理模式、組織模式已經呈現出與快速發展的不適應，逐步成為制約電信企業參與全球化競爭的主要因素。目前的財務管理體系， 機構設置、 人員素質、 規章制度、 基礎工作等都存在著缺陷， 相對薄弱的財務管理系統和人員，都難以適應日益競爭的外部環境，加強對于企業風險管理人員的專業素質培養，提升專業人員素質，組織對企業財務風險管理進行預測、 監督和控制， 以使企業的財務風險盡早發現、 及時治理。加強企業財務預警，監測企業日常財務運行情況，及時地發現問題， 并盡早采取防范手段， 避免給企業造成損失， 防止財務危機的發生。

2.充分利用聯通公司的優勢網絡和人才資源，把互聯網創新思維貫穿轉型過程

加快企業財務管理信息化的進程。由于聯通公司的業務性質決定了他的分支機構比較多，各類業務系統復雜， 財務管理涉及面越來越廣。原先分散式的管理模式不能適應當前的財務管理要求， 必須要充分利用網絡資源搭建信息平臺來進行集中管理，實現風險信息的共享，開展信息系統風險監控。，財務管理人員要徹底更新觀念， 適應信息化時代的需求。走進業務，走進系統，走進流程，走進數據，為公司健康發展保駕護航。山東聯通堅持頂層設計、系統思考，從多視角、多維度整合問題，構建體系，制定規則，傾力打造了營服中心服務支撐系統，可實時展現收入、成本、毛利預算目標至營服中心、到個人。解決了小CEO看不懂賬，算不清賬的問題，實現全渠道、全產品，全觸點線上線下一體化支撐服務

總之，按照公司全面推進全生產場景劃小改革，創新體制激發一線活力的總體要求，加大劃小單元資源下沉的范圍，將劃小單元可管、可控、可提升資源全部下沉，財務將進一步提升服務支撐能力，同時建立財務風險管理機制，劃出財經紀律的紅線和底線，這樣就對風險管控提出了更高的要求：同時建立健全全員參與風險管理機制。在公司進行放權的同時，做到規范用權、正確用權，持續推進業務健康持續發展。從而使基礎財務管理逐步走上標準化、規范化、程序化的軌道。

改革沒有終點，奮斗未有窮期。劃小承包的艱巨性、復雜性，一點也不亞于起步階段。在日益深入的實踐基礎上不斷創新，迎難而上、知難而進，堅定改革不停頓，在高質量發展的道路上行穩致遠。

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