國有企業(yè)戰(zhàn)略變革中的員工配置問題研究

張紅

摘要 我國經(jīng)濟發(fā)展至今，面對的下滑壓力較為巨大。作為經(jīng)濟社會發(fā)展發(fā)動機的國有企業(yè)亟待在變革中找到新的核心競爭力。然而，劇烈的變革勢必會對人力資源管理造成一定的沖擊，其中員工配置問題成為了關(guān)鍵。本文以此為基礎(chǔ)，在充分總結(jié)變革特征的基礎(chǔ)上，結(jié)合國有電力企業(yè)的實際需求，分析員工配置中存在的系統(tǒng)性問題，并給出可行的解決策略。希望能夠為今后的人力資源管理提供必要理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 戰(zhàn)略變革 員工配置 問題分析

在我國經(jīng)濟增速放緩的大背景下，如何通過國有企業(yè)改革來保持其可持續(xù)發(fā)展與核心競爭力成為了關(guān)鍵。其中通過國有企業(yè)戰(zhàn)略變革來實現(xiàn)該目的被證實是一種有效模式。然而，從實踐的角度出發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略變革勢必會伴隨著人力資源的調(diào)整，而人力資源的調(diào)整首要明晰的便是員工配置問題。如果上述問題存在一定的差異與不遵從，不僅無法提升國有企業(yè)的實際運行效率，甚至容易產(chǎn)生負面影響，破壞其可持續(xù)發(fā)展。

一、國有企業(yè)戰(zhàn)略變革的核心要求與流程

所謂的戰(zhàn)略變革主要是指企業(yè)主動的根據(jù)市場變化與競爭變遷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模式來達到更好適應市場的根本目的的一切手段。落實在我國國有電力企業(yè)層面戰(zhàn)略變革即包括了由于建設(shè)方向的變遷而形成服務型、集團化的競爭體系；又包括由于生產(chǎn)關(guān)系變動而尋求新能源、清潔生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)布局轉(zhuǎn)型。

就其變革的方向與環(huán)節(jié)而言，一般應用盧因的三步變革模型能夠收到較好的效果。即解凍、移動與凍結(jié)。所謂的解凍就是打破現(xiàn)有的人力資源格局，規(guī)劃未來的員工配置結(jié)構(gòu)；所謂的移動就是按照既定戰(zhàn)略做好人才的選取、崗位的定位、崗位需求分析與人員匹配；所謂的凍結(jié)就是指戰(zhàn)略變革完成，形成新的員工配置常態(tài)。在此過程中，需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略的一致性、員工配置的合理性、企業(yè)競爭力的最大化以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、國有企業(yè)戰(zhàn)略變革下員工配置存在的問題

通過上文的分析我們理清了在國有電力企業(yè)戰(zhàn)略變革的情況下，其員工配置的主要流程與核心要求。從現(xiàn)階段的企業(yè)實踐來看，其主要存在如下幾方面的問題：

第一，人才比例失調(diào)。無法滿足企業(yè)變革的要求。企業(yè)戰(zhàn)略變革的過程，需要通過組織結(jié)構(gòu)變革、部門變革、職位變革一步步落實。然而企業(yè)中人才比例失調(diào)的現(xiàn)象經(jīng)常存在，嚴重影響變革的進程，具體表現(xiàn)在：人員配置過剩或人力不足；專業(yè)性的人才比較缺乏；任人唯親，導致出現(xiàn)外行領(lǐng)導內(nèi)行。這些現(xiàn)象無疑都會影響企業(yè)變革的進程。

第二，員工與崗位不匹配。

“人崗匹配”的宗旨是使兩者的適配度達到最好的狀態(tài)，即員工在該崗位上能創(chuàng)造最大價值。然而，在企業(yè)戰(zhàn)略的變革過程中，由于改革的緊迫性和臨時性，不可能采用較為科學的工作分析和人才測評手段對改革中各崗位人員進行水平測試，往往會出現(xiàn)員工與崗位不匹配的現(xiàn)象，這對推進戰(zhàn)略變革的進程無疑是很大的阻礙。

第三，員工配置的前期準備缺乏。國有電力企業(yè)由于其長期存在的現(xiàn)狀與結(jié)構(gòu)性問題而導致了前期的人員儲備嚴重不足。現(xiàn)有員工缺乏變遷的主動性與能力。且較難適應變革后的新崗位素質(zhì)要求。加之企業(yè)現(xiàn)階段的人力資源管理與績效體系存在一定的滯后性，待遇、編制、等也存在一定的掣肘。

三、有效提升員工配置的策略分析

通過上文的分析，我們清晰的意識到在國有企業(yè)戰(zhàn)略變革的過程中員工配置存在一定的問題，為了更好的解決該問題，本文認為可以從如下幾個方面綜合提升員工配置的效能。

第一，人員配置改革需要保障制度先行。尤其是在戰(zhàn)略變革的轉(zhuǎn)型與逐步落實階段，要進一步制定更為科學的人才評價機制。以崗位協(xié)調(diào)度與崗位核心技能要求為紅線，確定人員的技能等級。并以此作為人員配置的核心依據(jù)。通過此種模式不僅能夠做到人員結(jié)構(gòu)與技能儲備的有效優(yōu)化；還能夠形成評價指標與評價體系的公平公開，客觀上降低了后續(xù)人員配置操作的可能阻力。

第二，尋求多元化的人員配置解決方案。人員配置是在企業(yè)戰(zhàn)略變革的大背景下進行的。脫離戰(zhàn)略變革而談人員配置是不科學的。故而在實際的操作過程中要充分利用戰(zhàn)略變革所產(chǎn)生的新的契機，不斷拓展人員配置的解決方案。一方面可以通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整來適當采用人力外包的方式解決人員配置中人力不足的問題；另一方面則可以通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)鏈拓展等方式來解決人力資源過剩問題。通過多元化建設(shè)構(gòu)建更為豐富的人員配置可能，有效的解決相關(guān)問題。

第三，人員配置要建立長效且可持續(xù)的發(fā)展目標。立足于國有電力企業(yè)運營特點與未來發(fā)展方向，在人員培養(yǎng)、人才梯度建設(shè)的角度提出長久有效的人員配置方案，并結(jié)合實際的改革效果進行逐步調(diào)整。進而形成長期、穩(wěn)定、氛圍性的人員配置途徑，有效規(guī)避人員配置過程中的內(nèi)部沖突。

四、結(jié)語

本文在分析了國有電力企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本途徑基礎(chǔ)上，總結(jié)了該時期下可能出現(xiàn)的人員配置問題，并給出了可行的解決方案。希望通過本文的研究能夠為今后的相關(guān)人力資源管理工作提供必要幫助。endprint