新醫改下公立醫院成本控制模式的探索

高婧揚

摘要：成本控制是醫院成本管理的重要內容之一，是確保公立醫院對成本進行全面控制的有效手段。隨著新醫正常的不斷深化，公立醫院面臨行業競爭日益激烈，要想在新形式下生存與發展，就必須運用高效、低耗的管理思路，加強成本控制，建立科學合理的成本控制模式。

關鍵詞：新醫改；醫院；成本控制

隨著新醫改政策的不斷深化，國家在醫療管理制度、衛生服務體系、醫療補償機制和藥品價格管控等方面做出了更嚴格的要求。同時，隨著非公立醫療衛生機構發展和分級診療模式的推進，公立醫院面臨的競爭日益激烈，我國衛生醫療改革迎來了關鍵的時期。新形勢下，公立醫院想繼續生存和發展必須增強核心競爭力。面臨醫保總額預付、取消藥品加成和養老金制度并軌等政策的出臺，使得公立醫院的收入來源受控，運行成本不斷增加。因此，要使得公立醫院在新形勢下站穩腳跟，必須加強成本控制，建立科學合理的成本控制模式。

一、醫院成本控制的意義

實行嚴格的成本控制，建立節約型醫院是減輕患者經濟負擔，降低醫院成本費用，增加醫院效益的重要舉措。

（一）有效適應新醫改的需求

傳統醫療模式下，公立醫院的收入來源主要是財政補助收入、醫療服務收入和藥品加成收入三個方面。2016年，醫改政策的進一步縮減了財政對公立醫院的經濟補償規模，醫院的財政補助收入有所降低，2017年，衛計委再次強調要全部取消藥品加成，傳統醫療中的“以藥養醫”不復存在。因此，在新形勢下公立醫院必須通過實行嚴格的成本控制，提高資源的利用效率，才能彌補財政補助收入和藥品加成收入所帶來資金周轉問題。

（二）有效提升醫院的競爭力

新醫改鼓勵非公立醫療衛生機構的發展，使得民營醫院和股份制醫院如雨后春筍，公立醫院行業市場的競爭壓力不斷增大。公立醫院只有實施成本控制，實現資源的合理配置，降低運營成本，提高醫院的經濟效益，增強醫院的市場競爭力。

二、醫院成本控制存在的問題

（一）成本控制意識薄弱

目前，公立醫院基本上都進行了成本核算。但是大部分醫院成本核算只是為績效分配提供數據支持，屬于事后記賬，成本分析和成本控制形同虛設。同時，醫院的成本控制是一個較為復雜的全院性的系統工程，涉及臨床、醫技、醫輔和行政后勤各個部門，但目前大多數醫院認為成本控制只涉及財務部門，是財務部門的事，沒有形成全院性的厲行節約、人人有責的成本意識。因此，醫院在成本控制的職責劃分、機構設置和人員配置方面都明顯不足，醫院成本控制重要性認識不夠。

（二）成本管理體系不健全

醫院成本管理體系主要包括成本核算體系、成本分析體系和成本控制體系。目前，醫院的成本管理體系尚不夠完善，仍然存在許多問題，具體表現在：一是成本核算體系不全面不精確。目前，大部分公立醫院的成本核算主要是對醫院總成本和臨床科室成本的核算，沒有按照單病種成本、診次成本和床日成本進行核算。同時，對臨床部門成本資料的歸集、匯總精確度不夠，無法為醫療服務項目提供準確的基礎數據。二是成本分析體系弱化，無法發揮其分析效用。目前，大多數醫院的成本分析不夠全面和深入，有些分析結果甚至與現實情況大相徑庭，根本無法對臨床部門的成本進行科學合理的分析和控制。三是成本控制體系不合理不健全。現階段，大多數公立醫院的成本控制指標和制度缺乏可行性，方法較為單一。大多數公立醫院主要采用財務審批控制方法，對預算控制、可行性論證控制等方面仍在探索過程中，沒有形成成熟規范的成本控制體系。此外，很多醫院也無法對成本進行事前預測，沒有科學合理的目標成本，導致了成本管理盲目性，產生“樣樣管，樣樣都沒管”的現象。

（三）成本控制對象不全面

由于行政后勤部門的工作量難以量化，難以形成相應考核指標，很多公立醫院未對行政后勤部門進行成本管控，因此，目前大多數公立醫院成本控制僅針對臨床部門和醫技部門，未對行政后勤部門進行成本管控，這使得行政后勤人員節約意識淡薄，物資領用和使用不規范不合理。比如，存在不同程度的常明燈，常流水，長冷暖氣等不良現象；還有一些行政后勤人員利用職務之便領用衛生材料供個人之需。在新醫改不斷深化下的過程中，醫院面臨的壓力重重，日益增長的行政后勤類成本也越發成為了醫院的負擔。

（四）成本控制信息化程度不高

全面的醫院成本控制系統涉及大量的數據資料，這些資料的取得途徑繁瑣，僅靠手工操作難以實現精細化成本核算的目標。目前而言，醫院成本控制信息化還存在諸多問題。一是成本控制軟件沒有全面普及。在醫院信息化建設過程中，醫院更注重患者在就診過程中個環節的信息服務，對于財務管理，特別是成本控制方面的信息化投入有限，使得大多數公立醫院缺乏相應的成本核算軟件。二是“信息孤島”現象嚴重。雖然很多公立醫院都有物資管理、設備管理、會計核算管理和績效分配管理等財務信息系統，但彼此功能上互不關聯，信息上不共享，使得財務信息系統使用效益低下。三是財務信息系統設置上不夠精細，比如，物資管理只反映各部門在醫院領用的物資，無法在信息系統中獲取被領用物資的最終流向，缺乏對領用物資成本控制的跟蹤和落實，使得管控措施無疾而終。

三、完善醫院成本控制模式的建議

（一）強化成本控制意識

醫院的成本控制涉及醫院工作的各個方面，不僅涉及財務部門，更需要醫院領導、臨床醫技衣服部門、行政后勤其他部門的大力配合，因此，成本控制是一向全員參與的工作，醫院應當從實際情況出發，構建科學合理的成本控制體系，采取層級負責制的結構進行管理，即，一是成立專門的成本控制委員會，在院領導集體決策下對醫院的成本進行分析、監督和協調。二是下設成本控制部門具體負責醫院各部門各環節的成本管理工作，進行成本的歸集、匯總和計算，并定期向成本控制委員會報告。三是臨床、醫技、醫輔和行政后勤部門必須制定一名兼職成本控制員，負責對各部門的成本數據進行核對、分析工作，在業務上收到部門負責人和成本控制部門負責的雙向領導。這種層級負責制能夠調動全院職工的成本控制積極性，實現全員參與。

（二）建立成本管理考核體系

建立健全成本管理考核體系，主要從建立成本核算體系、成本分析體系和成本控制體系三方面入手。一是要建立全成本核算體系，在對醫院總成本和臨床科室成本核算的基礎上，同時開展對單病種成本、診次成本和床日成本的核算工作。此外，還應對醫院的全成本和臨床科室的全成本進行核算，全面真實的反映醫院的所有成本。二是要健全成本分析體系，加大對分析結果的運用。醫院可以建立成本分析報告制度，采取結構分析、趨勢分析、量本利分析等成本分析的方法定期對成本對象的成本變動情況和原因進行全面的分析，分析醫院成本的合理性，確定醫院的盈虧平衡點及其影響因素。同時，分析成本實際數和計劃數的差異原因，提出進一步降低成本的措施。三是結合醫院的實際情況，建立與成本控制相適應的制度。明確醫院成本控制的組織管理體系，執行全成本法，將成本控制與績效考核掛鉤。具體做法：首先，在績效考核體系中建立成本控制相關的考核指標，將成本與各部門每月的績效獎金掛鉤，體現節獎超罰原則，調動各部門節約成本的積極性。其次，對于醫院的管理費用按照合理有效的分攤方法分攤至各臨床和醫技部門，準確核算出臨床和醫技部門的成本與效益，并把核算結果與每月的績效獎金掛鉤，從而提高臨床和醫技部門職工的積極性和能動性，防止其片面追求短期效益，為醫院創造更多的效益。

（三）強化行政后勤成本控制

目前，大部門公立醫院并未對行政后勤部門進行成本控制，行政后勤職工節約意識淡薄，物資領用不規范使用不合理的現象尤為嚴重。新形勢下，日趨增長的行政成本也成為醫院的負擔，因此應該強化醫院行政后勤的成本控制，采用基于ABC-CVA分類法的行政后勤物資的成本定額管理方法。采用ABC分類法，確定出醫院的主要消耗物資和次要消耗物資，對主要消耗物資作為重點管理對象。采用CVA分類法將成本可控度作為關鍵因素，按照成本可控度將物資實行差異化管理。ABC-CVA分類管理法可以防止“眉毛胡子一把抓”的現象發生，同時，由于行政后勤部門純消耗性物資較大，難以與行政工作量掛鉤，故可通過定額管理節約成本，根據“誰受益、誰承擔”的原則計算出行政后勤部門年度物資消耗數，并根據目標增幅確定考核年度每月的物資消耗定額。除此之外，還應定期各部門的物資領用使用情況進行公示，根據每月實際的部門物資消耗數，按照節獎超罰原則對科室進行考核。

（四）加強醫院信息化建設

醫院對的成本控制涉及廣且復雜多樣，數據復雜，若僅依靠手工方式進行分攤計算將十分困難，要實施全面的成本控制必須加強醫院信息化的建設。一是完善醫院信息系統中有關成本控制管理的功能模塊，對成本控制的基礎數據進行及時的歸集和匯總，并對成本控制的各類指標按照各部門各項目進行歸集、計算和排序，減少手工匯總、計算的誤差。二是完善醫院財務管理信息共享平臺。建立成本控制管理網絡，利用信息平臺技術，整合與成本控制相關的信息數據，消除“信息孤島”現象。

（五）改革用人制度降低人員費用

人員費用在醫院總成本費用中占較大比重，嚴格控制人員經費支出水平是醫院成本控制的關鍵舉措。很多醫院都在加強成本控制上下功夫，如改革醫院組織結構，簡化管理層級，減少管理人員數量，降低管理費用等。因此，醫院要在深化人事選拔任命制度改革上下功夫，首先要建立雙向選擇、競爭上崗的用人機制，贏得制度先機；其次，在績效考核上，建立崗位業績考核制度，建立并嚴格落實按勞分配、多勞多得、優勞優酬的制度；再次，優化人力資源配置，調動全體員工提升勞動技能和潛力，通過優化配置和提升人力資源利用效率，減少人員經費的浪費。

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