企業并購策劃與整合問題探討

李莉

摘要：隨著全球一體化的發展，企業并購和整合是常態化的發展。企業的并購和整合不僅僅是組織形式上的簡單加減，而是涉及企業的各個方面的整合，比如企業文化，組織架構，人力資源，財務等。如何解決這些資源的優化配置是企業的并購和整合中最需要解決的問題。

關鍵詞：企業并購；整合；文化；組織

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.04.020

隨著全球一體化的深度發展，各國企業隨之調整，企業之間的并購風起云涌，近現代經濟史，可以簡稱為企業并購史。企業的并購與整合，實際上是對企業自身資源的整合。作為企業來講，首先需要解決就是生存，其次是發展，解決這兩個問題，一方面是對內加強管理，提高自身的競爭力；另一方面就是對外擴張，而并購是對外擴張的主要表現形式。

1企業并購與整合的原因和類型

1.1企業并購與整合的原因

通過對國內外經濟學相關理論的歸納，企業產生并購與整合的行為，主要原因如下。

1.1.1企業并購與整合能提高企業的管理效率，優化企業的資源配置

合并企業達到的效率優化是雙向的：效率低的公司合并效率高的公司，可以借鑒效率高公司的管理模式；效率高的公司合并效率低的公司，則可以其過剩的管理資源得以充分利用。無論哪種方式，都可以使得合并整體的資源得到優化配置，最大程度降低管理成本。企業之間的合并，無論是對于企業的財務、管理、規模經濟、交易成本等各個方面都可以有效改善。

1.1.2企業的并購與整合是完善產業鏈，增強企業競爭力的客觀要求

企業之間的并購和整合，能迅速實現規模優勢，降低企業的整體成本，提高企業開發能力和生產效率；不同企業之間的并購，能豐富企業的產業鏈，使得企業通過多元化的經營降低市場風險，保證企業的生存能力。企業通過并購活動，能有效減少競爭對手，提高企業對其所在行業的市場占有率。

1.2企業并購和整合的類型

企業并購的分類有很多種，按照不同的原則，可以分為不同形式的并購方式，比如按照并購的交易方式，粗略可以分為友好協商并購和強迫接管并購；進一步的細分交易手段，又可以分為購買式并購、承擔債務式并購、抵押式并購、舉債式并購。

本文的企業并購劃分采用西方國家最基本分類，按照被并購對象的所在行業部門來劃分，分為三類：橫向并購、縱向并購、混合并購。同一部門或者經營同一產品的企業之間的并購稱之為橫向并購，這一并購方式能迅速提高行業集中程度和控制；經營產品上下游或者生產工藝前后關系的企業合并稱之為縱向合并，這一并購方式有效提高經濟協作效益，企業能夠自身控制產品的上下游關系，減少外界的波動帶來的經營風險；其他并購方式則稱為混合并購，混合并購多為集團并購采用的方式，目的主要是為多元化發展，降低經濟風險。

2企業并購與整合需要考慮的因素

2.1戰略整合

企業的戰略是指導企業發展的總綱，并購后的企業通過戰略上的調整，彼此協調以達到整體戰略上高度統一。企業在合并前就需要對自身的總戰略客觀評價，以驗證合并的必要性，同時還需要把被并購企業的目前運行狀況，可能面臨的機會和潛在的威脅一并納入總戰略考評中，以達到企業總戰略協同。

企業的并購和整合從其內因上分析，主要在于資源優化配置，前提條件就是總體戰略一致，這樣才能減少資源之間的沖突，戰略上的沖突是根本性的沖突，會影響各個參與因素，因此，企業并購和整合首先需要考慮因素就是戰略整合。總戰略協同依據合并時間也有區分，合并前，主要考慮是否符合總體戰略的發展和適應性。而合并后，對于企業的總體戰略整合，主要側重于企業競爭地位的改變和外部市場的變化。

企業在市場的地位可以分為統治地位、有利地位、防守地位、虛弱地位。處于不同階段的企業的發展戰略是不同的，由于有新的并購者的加入，可能會導致企業的市場地位有所改變。它可能由于并購了其他企業，增加了其競爭力，使其整體躋身于行業統治地位，那隨著的戰略也會因其市場地位發生變化。

橫向的企業之間的并購，減少了行業內的競爭者，其戰略主要則是整合并購雙方的資源，使其在行業內發揮最大的競爭優勢；縱向的并購，是通過上下游的并購來增強企業的競爭力和對市場的控制力，它的戰略則是側重于如何在產業鏈中獲取更大的利益，或者是如何完善產業鏈去更好的制約其他競爭對手；混合性的并購，多為集團發展要求，隨著科技的發展，新技術的出現頻率加快，產業的升級速度也迅速增加，朝陽產業與夕陽產業之間的變動速度也往往在一日之間，因此，不同行業或者產業之間的混合并購，是為了降低整體集團的經營風險，通過多元化的經營來達到整體效益的最優。

2.2組織整合

組織是人們為了實現某一特定的目的而形成的系統集合，并購前后帶來的變化，就是組織的變化。對于企業的并購和整合中，組織如何整合？組織整合需要需要達到哪些目的，采用什么樣的原則？

組織整合需要達到的目的：（1）提高效率，組織的效率受人員、機構、技術的影響，組織整合是通過改變企業的組織結構，使其并購方與被并購方的組織結構有機結合；（2）理順職能，構建有效的組織形式，橫向的并購企業由于產品結構趨同，會減少重疊的結構，縱向的并購由于產業鏈的完善，會增加相關的職能部門，混合的并購無論是人員還是機構都需要重新去設立；（3）促進文化融合，企業的并購不僅僅是組織形式上的加減，本質上是不同企業之間各個要素的整合，尤其是企業文化的整合。不同企業之間的文化會影響該企業的各個方面，在不同文化的影響下，也有不同的組織架構，因此，只有企業文化融合后，才能具體影響企業的財務，人力等相關要素的融合。

組織架構在整合時，需要把握以下原則：（1）符合企業總體戰略，企業總體戰略是企業發展的總綱，一切的組織行為圍繞總體戰略展開，組織架構的調整、增加、合并、分拆和取消都是以是否總體戰略為原則；（2）集權和分權相結合，建立指揮協調系統，組織架構解決的本質問題是權利如何分配，是高度集中，還是絕對分散？集權有利于企業的資源的合理利用，而分權則有利于調動各下級組織的積極性和主動性，因此，在制定具體的組織架構時，需要根據企業的實際情況，因地制宜得制定適應企業發展的組織架構；（3）權利和義務對等，分工與協作結合，組織結構矛盾集中體現就是權限和責任的不對等，權責不清會直接導致管理混亂，建立明確的崗位責任制就顯得尤為重要，明確各個管理人員的責任和權利，有多大權利就負有多大責任，權利和責任一致，而且落實責任制，以使崗位責任制落到實處，不是一紙空談。endprint

2.3財務整合

企業的并購行為最終目的是為了實現經濟效益，而經濟效益是否提高是通過財務數據來衡量和反應。財務的整合包括以下幾個方面：（1）財務制度的整合，比如：財務風險管理制度、投資制度、流動資產管理制度、利潤管理、固定資產管理等；（2）會計核算體系的整合；（3）資產的整合，對于并購的不良資產如何處理；（4）業績考核體系的整合。

財務整合與其他整合因素的主要區別在于，財務整合是一個持續的過程，從并購前到并購后，一直存在。在財務整合中就需要把握兩個方向：（1）整合前對被并購企業的財務狀況嚴密的審查，是否并購，并購之后的企業的經營效果，都是通過財務數據反應，因此，審查被并購企業的財務狀況是重中之重；（2）并購后的財務管理，包括并購后的企業的成本控制、風險控制等。并購前的財務審查是保證并購成功的首要因素，整合后的財務控制是保證并購企業有效運行的基礎。只有加強對并購后的財務控制，才有可能實現并購的預期。

2.4人力資源整合

企業并購中最直觀的關注點在資金和法律，但在并購整合中最主要是解決人的問題。人力資源的合理配置，人才的保留，人的作用的發揮才是人力資源整合的最終目的。1987年宏基公司收購美國康點公司，收購后的康點公司發生嚴重的人才流失，而宏基公司缺乏相應的管理人才，收購后一直處于嚴重虧損，到1989年宣告撤資，收購失敗。因此，如何整理并購企業的人力資源是并購整合關鍵問題之一。

企業并購最容易滋生的情緒就是“征服者”的優越感與“被征服者”的自卑感，消除不良情感的影響程度決定了人力資源的整合的效果。人力資源整合需要解決的問題：對并購企業的人才的評估；對管理人才和技術人才的配置比例；對核心人才的考評和任用；對人才的培訓等。

通常對于人力資源的整合，都是通過穩定、培訓、激勵三種措施來運作。穩定：被并購方的人員由于并購這一行為多會對未來的預期產生擔憂，因此首先需要解決的就是穩定并購企業的核心人力資源比如高管人員，盡快消除負面的情緒影響。對于高級管理人員如何安置，如果被并購企業的高級管理人員非常優秀，對于并購企業而言，留用是最佳的選擇，對于其他人員，增加溝通，消除不安定的情緒，力爭獲得最大程度上的認同和支持。

人員的培訓，并購企業可以通過培訓來達到對員工沖突的消除，又能實現企業的有效運轉，在培訓中，最關鍵是對企業文化整合的培訓，企業文化的整合是群體信念的革命，是一個長期的過程。最后一種措施：激勵，有效的激勵措施能為最大程度調動人的主觀能動性。擴寬員工的晉升通道，特別是跨域界限的重大晉升會使得并購企業的雙方都能得到極大的鼓舞，除了精神的鼓舞外，還應該提供相應的物質獎勵，比如股權激勵，會使得員工真正成為企業的主任，員工與企業的興衰捆綁在一起，這會最大程度上調動員工積極性，增進人力資源的整合。

2.5企業文化整合

企業文化是企業在發展過程中形成的共同價值觀、行為準則、制度，這一系列的制度帶有企業的獨自的傳統和特點。企業文化依據民族、地區、行業、性質的差異而呈現出多樣的企業文化。由于文化的差異性，企業并購中必然伴隨著多種文化的交匯，如何解決文化的沖突，是企業并購整合必需解決的關鍵。

企業文化整合主要三種方式：兼并式、融合式、分離式。兼并式是被兼并的企業放棄原來的企業文化，完全接受兼并方的企業文化；融合式是強調并購的雙方是平等的，通過取長補短，吸收雙方的長處，通過融合或者滲透軟性的手段，建立一種新的兼容的文化；分離式則是強調雙方的獨立性，最大程度保持并購雙方的獨特性，并購雙方互不打擾干涉。

如何選擇并購文化整合，需要遵循以下的原則：（1）以企業自身為原則，尋求有力的文化整合方案，整合的最終目的是為了融合，融合的目的是為了企業的有序發展，融合的直接反應就是消除摩擦。因此并購文化的整合需要分析企業并購中的摩擦點，識別文化沖突中的類型和差異程度，找出消除差異的辦法，實現企業文化順利整合；（2）選擇適當的文化整合模式，制定彈性的文化整合計劃，企業文化整合是一項系統工程，要注重計劃的彈性，文化整合影響的不僅僅是效率還有效果，是最廣泛的整合，因此，要最大程度的重視文化整合，動員企業所有員工積極參與文化改造，并且在改造的過程中，及時調整計劃，促進并購企業間的文化融合，增強企業凝聚力。

參考文獻

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