基于BSC的A公司戰略績效評價體系重構

徐光華+邵冶秋

【摘 要】 經濟反全球化的到來使得中國制造業企業面臨更為激烈的競爭與嚴峻的市場環境，如何在核心技術人才缺乏、規模生產價格優勢面臨挑戰的情況下提高企業競爭力，成為下一階段服務型制造業企業謀求發展的重要議題。績效評價改革作為管理工具，在制造業企業研發、生產、銷售、服務等環節發揮著重要作用。基于鼓風機制造企業的發展現狀，通過共演模型分析鼓風機制造企業A公司的未來發展需求，分析現行績效評價體系的局限性，將核心技術研發與市場營銷推廣作為企業重要戰略目標納入績效評價體系中，基于平衡計分卡原理重構A公司績效評價體系。

【關鍵詞】 風機企業； 平衡計分卡； 共演模型； 戰略績效評價體系； 層次分析法

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）01-0108-06

隨著中國制造業的迅猛發展，其規模在2010年已超越美國，成為享譽全球的制造業第一大國。近年來，中國制造業公司的發展開始面臨諸多挑戰。首先，隨著反全球化思潮的日益加深，“黑天鵝事件”的頻繁發生阻礙了全球化經濟合作的進程，全球化的模式面臨地緣政治和地緣經濟的重新平衡，包括風機制造在內的全球制造業呈現出壁壘化、智能化、梯隊化、多極化的發展趨勢。其次，國內人口紅利的優勢逐漸消失促使外來制造業公司將生產工廠向非洲、美洲等區域勞動力成本較低的國家轉移。最后，2008年國際金融危機后“再工業化”戰略的提出掀起了以新一代信息技術為基礎的新工業革命，發達國家的先發優勢不斷強化了其在全球競爭中的價值鏈高端位置，中國制造業與發達國家的技術差距可能進一步拉大。

全球鼓風機制造業呈現出的新特征與新環境，對中國制造業公司來說，既是挑戰也是機遇。一方面，“十三五規劃”對制造業企業的轉型要求，升級期新技術、新業態和新的經營管理模式的產生，以及國外BK系列高精度三葉羅茨風機缸體及端蓋的精加工、HC-S系列低噪音回轉式風機的轉加工等先進技術的引進，為鼓風機公司的發展奠定了技術、經濟和管理基礎；另一方面，規模龐大的中國市場為公司提供潛在的市場需求。如何在日新月異的市場競爭中培養公司的內在競爭力成為制造業公司未來發展的關鍵。其中，建立行之有效的戰略績效評價體系是優化公司內部管理、實現戰略目標的有效途徑。

本文結合中國制造業公司經營管理的實際情況，以風機制造公司A公司作為研究對象，分析A公司現行績效評價制度的局限性，結合平衡計分卡相關理論在A公司組織架構基礎上重構綜合性的公司戰略績效評價體系。

一、A公司績效評價體系現狀及問題

根據A公司管理層構建的績效評價體系可以看出，A公司現行績效評價制度以目標管理法為核心，根據部門職能的劃分，制定不同部門的階段性目標，通過對部門工作進行季度、年度考核，實現績效評價，評價流程如圖1所示。A公司組織架構如圖2所示。

公司現行績效評價體系圍繞以生產部、銷售部、技檢部為核心的各部門既定工作指標加以跟蹤評價：在生產效益、物資采購、催貨答復、安全生產等方面對生產部進行了階段性部署；針對羅茨風機、HC風機質量以及新產品開發進度對技檢部提出了具體要求；將階段性（季度）銷售任務以片區（南、北、江浙滬片區、海外）的形式下達到各片區事業部及相應的風機產品代理店。隨著鼓風機制造業國際市場環境的轉變，原有制度的局限性逐漸顯現，已無法滿足公司發展的實際需要，主要表現在以下方面。

（一）戰略愿景與績效評價脫離

Braam et al.[1]認為如果平衡計分卡能夠與公司戰略有機結合，將對財務績效產生積極影響，如果將兩者相剝離，則可能不利于財務績效的提高。A公司已樹立明確的中長期戰略目標：成為鼓風機行業內產品技術一流、效益領先、年銷售額超五億的知名品牌公司。然而，這一戰略目標并未被完整地納入績效評價體系中。首先，公司績效考核指標的制定以管理部門與財務部門為主導，存在“戰略稀釋”現象，業務部門缺乏話語權和能動性。此外，目標評價體系設計較為簡單粗放，缺乏層次性。公司層面與部門層面的戰略目標被列入同一評價表格中，使得現行績效評價體系既無法對重要職能部門進行獨立而全面的規范化監督管理，也無法完整體現公司層面的階段性運營成果。

（二）績效評價指標設置的失衡

短期指標與長期指標設置失衡。技術研發和創新是鼓風機企業提高市場競爭力和實現長遠發展的核心所在。現行體系僅僅關注近期鼓風機相關產品開發進度等短期目標，對鼓風機科研課題、核心技術合作研究項目等公司研發部門參與的重要科研項目缺乏長期的跟蹤和管理。

過程指標與結果性指標設置失衡。鼓風機及相關產品的銷售是企業擴大市場份額、實現持續發展的重要保證，現行體系著重強調片區、海外事業部羅茨風機、單機高速離心風機、HC-S型回轉式風機等主要產品的銷售任務完成情況，側重對結果性指標的考察。對于潛在客戶跟進情況、不同業務形態的業績比重、銷售服務成本與交易成功率等過程指標有待進行系統性的梳理與分析。

（三）團隊建設管理目標缺失

作為鼓風機制造公司，在當前激烈的市場競爭與日漸消失的人口紅利背景下，其發展要義與根基在于風機產品技術研發的創新與生產工藝的精進，因此，“知識密集型”團隊的人才培養以及技術型生產團隊的建設成為下一階段A公司績效評價不容忽視的重要內容。然而，A公司現行的績效評價制度僅涉及不定期的員工技能培訓與薪酬績效獎勵，缺乏對團隊建設、員工職業發展的管理，松散的管理模式不利于提高研發團隊成員的工作積極性與公司文化認可度，不利于提高技術型、服務型生產團隊的生產能力和留存率。

二、A公司戰略績效評價體系重構

考慮到上述A公司現行績效評價制度局限性對公司長遠發展產生的影響，為實現公司戰略目標與經營管理的融合，結合圖3中所示A公司在成長階段的共演模型，A公司在起步階段已實現組織定位、產品定位與服務定位，在發展階段應側重于通過服務過程中的市場反饋進一步調整組織戰略、鼓風機技術研發、新產品升級與服務升級。本文擬運用平衡計分卡基本原理，構建A公司戰略績效評價體系。endprint

（一）戰略地圖

A公司已確立未來發展戰略為“成為鼓風機行業內產品技術一流、效益領先、年銷售額超五億元的知名品牌公司。”基于四維度框架對該目標進一步加以剖析。平衡計分卡在企業內部系統中的運用，有利于幫助企業管理者有效地實施戰略型績效評價制度[2]。

財務維度。財務指標是公司經營業績的直觀體現，鼓風機產品廣泛用于環保水處理、建材水泥、化工、電力、石油、鋼鐵、冶金等行業的鼓風曝氣、氣力輸送或氣源供應，項目規模較大，售后安裝調試成為風機銷售業務的重要環節。因此，將售后服務（安裝調試服務）的銷售情況納入到財務維度的績效評價內容中。

客戶維度。產品市場是公司經營利潤的直接來源，A公司產品暢銷國內外，并在國內多個城市設立產品代理店，實現片區銷售。鑒于鼓風機產品使用范圍的特殊性和專業性，且風機研發周期較長、新技術支持存在不確定性，如何在現有版圖的基礎上拓展市場，敦促銷售團隊提升市場營銷能力、挖掘潛在市場，成為未來績效評價的重點工作之一。

內部流程維度。流程優化是公司經營管理的有效手段，A公司現有的流程系統為OA系統，該系統的建立在生產經營和行政管理兩個方面提高了業務流轉效率，降低了管理成本。隨著公司規模的進一步擴大，業務內容的不斷擴充，未來績效評價系統的構建應當考慮如何在現有的信息系統基礎上進一步簡化業務流程并縮短不同部門、不同層級間的流轉時間。

學習與創新維度。團隊建設是公司經營生產的重要保障，A公司現行績效評價體系僅涉及人員招聘與團隊活動支出的管理，尚未建立完善的團隊建設體系，未充分體現公司文化的內涵與要義。A公司未來績效評價體系應當逐步將人才培養、公司文化建設與團隊建設納入到管理范疇中，敦促相關部門建立規范化的培訓機制和完備的信息系統。

平衡計分卡四維度之間通過邏輯關系相互作用。團隊建設與信息建設為生產經營與行政管理事務奠定必要的人力基礎，推動內部流程的不斷優化，研發、生產、銷售效率的提高有利于推動公司進一步拓寬風機銷售渠道，提升風機品牌知名度，實現階段性業績目標，最終實現長期戰略目標。同樣的，公司通過階段性財務指標的評價結果對客戶關系、內部流程、學習創新維度加以完善。根據方振邦等[3]提出的基于平衡計分卡的制造企業績效評價體系，制造業企業的平衡計分卡戰略績效評價四維度模型如圖4所示。

（二）平衡計分卡戰略績效評價目標及指標

基于A公司戰略績效評價體系的四維戰略地圖，在評價方法、評價流程、指標體系方面對績效評價體系加以完善[4]。在原有的靜態財務指標體系上增加了非財務指標，使動態性增強。靜動結合，更全面、更及時地反映企業業績的情況[5]。在此基礎上，將績效目標進一步細化，擬定考核指標。

財務維度。由于A公司正處于成長期，經濟業務往來較為頻繁，財務部門工作內容冗雜，為提高財務管理工作效率，前期指標從盈利能力、營運能力、償債能力與發展能力四個方面列示，以基礎數據為主，輔之以鼓風機銷售相關的數據運算，待財務崗位配置與財務信息系統較為完備后根據實際需要進行調整。

客戶維度。共生理論中，企業和社會環境之間雙向互動的關系對企業的長遠發展有著舉足輕重的作用[6]。業主方、渠道商等客戶關系的拓展與維系是風機企業的發展戰略的重要組成部分。為實現鼓風機銷售的全過程管理，將指標細化為市場營銷與市場占有兩個方面，其中，市場營銷包括客戶維系與拓展、客戶滿意度、不同業務形態業績比重、商務費用成本率等內容。為避免銷售問卷調查的稱許性偏差，將原有的客戶滿意度問卷調查管理替換為對訂單投訴率的考核。為推進公司未來“供應鏈融資”計劃以提高資本運營能力，應持續關注業主方（直接用戶）、渠道商訂單在項目訂單中的比重，為未來合作奠定客戶基礎。

內部流程維度。對產品研發、生產、銷售以及流程審批等環節進行差異化管理：強調新品開發、項目科研的重要性；嚴格把控風機產品產能與質量；監督銷售節點的完成情況與回款情況，敦促銷售支持部門對鼓風機項目訂單的支持以及特殊應急事件處理情況；提高內部報告審批效率和生產安全意識，提高部門間協作與溝通效率。

學習與創新維度。推動公司逐步建立完備的人才培養與團隊建設機制，鼓勵知識型員工的科技創新，注重員工精神獎勵與薪酬獎勵的結合，繼續夯實信息系統基礎，建立客戶管理信息系統，以便更好地掌握市場動態，實現鼓風機客戶個性解決方案。

表1為A公司平衡計分卡戰略績效評價指標體系。

指標計算方式如下：

營運資金周轉率=365÷（存貨周轉天數+應收賬款周轉天數-應付賬款周轉天數+預付賬款周轉天數-預收賬款周轉天數）

速動比率=（流動資產-存貨-預付賬款-待攤費用）÷流動負債

客戶保持率=（期末客戶量-本期新增客戶）÷期初客戶

客戶滿意率=1-投訴訂單數÷訂單總數

催貨答復合格率=答復合格訂單數÷催貨訂單數

目標市場占有率=產品銷售收入÷產品市場總份額

開發進度達標率=1-延誤項目÷新產品開發項目總數

銷售回款及時性=1-回款延誤訂單÷訂單總數

售后服務及時性=1-售后服務延誤訂單÷訂單總數

信息傳達及時性=（實際傳達時間-制度規定時間）÷制度規定時間

培訓計劃覆蓋率=計劃培訓人數÷員工總人數

信息系統覆蓋率=信息覆蓋崗位÷崗位總數

（三）公司戰略績效評價體系指標權重的確定

如上文所述，A公司戰略績效評價體系兼具定性與定量指標，指標數量較多且受到若干因素的影響，因此，本文采用層次分析法確定指標權重，運用層次分析法（AHP）對各評價指標做出主觀和客觀賦權。[7]

1.層次結構模型

將A公司戰略績效評價體系四維度考核指標體系轉化為層次結構模型，如圖5所示。該模型分為三層，分別為目標層、維度層、指標層。其中，目標層和維度層是完全層次關系，維度層與指標層是不完全層次關系。endprint

2.判斷矩陣

對指標層進行重要性判斷，構建成對比較判斷矩陣。以財務維度指標為例構建指標矩陣，其他維度計算方式與此一致。按照表2中的比較標度構建戰略績效評價指標成對比較矩陣。矩陣橫行數值為每個指標分別與其他指標的比值，如圖6所示。

3.指標權重

A公司各級管理人員對各指標重要性根據1—9的標度進行打分，取結果均值作為最大特征向量值，歸一化處理即為指標權重，如表3所示。同理，計算出指標層各指標權重，表4為A公司戰略績效評價體系指標權重分配表。

三、A公司戰略績效評價體系實施保障

平衡計分卡作用發揮與否的關鍵，在于企業是否能夠將平衡計分卡的理念成功運用到制度設計、流程再造和后期保障等方面[8]。為確保戰略績效評價體系建設的順利進行，設置辦公室稽核人員、部門內部績效評價人員、績效評價執行人員，績效評價結果經辦公室審核遞交總經理及董事長。辦公室稽核人員統籌、監督績效評價相關工作，對績效評審結果行使獎懲權力；部門內部績效評價人員根據各部門實際工作情況整合績效評價相關資料遞交辦公室，同時反饋績效評價制度運行中的部門意見與建議；績效評價執行人員逐級對所屬層級下級員工落實績效評價工作相關細則與指標，將戰略績效評價工作深入到日常工作中。

（一）建立有效的溝通渠道

戰略績效評價的有效實施離不開有效的溝通與反饋渠道的構建。首先，在戰略績效評價制度推行之初，公司需要構建自上而下的傳達渠道，確保戰略績效評價措施落實到位并得到員工的理解與支持。其次，在戰略績效評價制度實施之后，績效評價人員應當構建自下而上的反饋渠道，針對有失公允的考核結果、偏離工作目標的指標設置、基層合理的建設性意見等對戰略績效評價體系做出調整與完善。

（二）制定契合的獎懲制度

獎懲制度是公司激勵員工和團隊的重要手段之一，將績效考核的階段性成果通過相應的獎懲制度進行激勵與處罰，能夠有效地加強各部門、各崗位人員對戰略績效評價工作的重視程度，提高工作積極性，約束違規違紀行為。此外，戰略績效評價體系的構建也體現了獎懲制度客觀、公正、公平的原則。兩項制度的銜接，有利于公司實現有效的內部控制，提高團隊競爭力與創造力。

（三）完善管理信息系統

隨著A公司經營規模和經營范圍的不斷擴大，戰略績效評價工作將面臨多種挑戰。一方面，合理地運用現代管理信息技術代替人工進行信息收集與數據分析，能夠在很大程度上提高績效評價工作的工作效率，降低管理成本，避免人為操作可能帶來的職業道德問題。另一方面，信息技術的數據采集、核算與分析功能有助于公司建立完備的戰略績效評價信息數據庫，為智能化管理奠定基礎。

四、結語

平衡計分卡戰略績效評價體系的構建為公司提供了更加合理、全面的戰略管理手段和戰略績效評價平臺，作為動態平衡的指標體系，需要A公司在長期的經營管理實踐過程中不斷加以調整與完善，以適應公司未來發展的實際需要。

【參考文獻】

[1] BRAAM G J，et al.Performance effects of using the balanced scorecard[J].Long Range Planning，2004，37（4）：335-349.

[2] 孫清華，趙景華.基于平衡計分卡的企業戰略性績效管理[J].山東社會科學，2008（2）：149-152.

[3] 方振邦，王國良.基于平衡計分卡的績效評價體系——以某合資制造類企業為例[J].中國人力資源開發，2005（5）：64-68.

[4] 池國華.內部管理業績評價系統設計框架[J].預測，2006，25（3）：12-16.

[5] 孫海濤，劉柳.基于平衡計分卡的企業業績評價體系研究——以科技型中小企業為例[J].會計之友，2016（4）：107-110.

[6] 徐光華，周小虎.企業共生戰略績效評價模式研究[J].南開管理評論，2008（5）：19-26.

[7] 張學軍，趙夢盈.組合賦權法在平衡計分卡評價體系中的運用——以某白酒企業為例[J].會計之友，2017（5）：122-126.

[8] 阮平南，邵亞平.平衡計分卡在企業績效管理中的應用[J].新視野，2010（2）：33-35.endprint